Heidi Cortois kwam twee jaar geleden aan het hoofd van Operations, IT, Transformation Office, de Digitale Bank en het Contact center bij Crelan. Als COO en CIO overzag ze, samen met IT-directeur Kurt Deli, een stevige inhaalbeweging van de coöperatieve bank op vlak van online en mobile banking. Data News sprak beiden en maakt de balans op.
Toen u werd aangesteld als COO en CIO onderging de top van Crelan een ware stoelendans. Was dat een bewuste strategische keuze om een nieuwe richting in te gaan?
HEIDI CORTOIS: Per ongeluk was dat alvast niet. De strategie was ook al vrij goed uitgetekend voor ik van start ging. Die werd al getriggerd in 2015, toen Crelan volledig Belgisch werd. Eind 2016 werd dan bekend dat Luc Versele niet langer zou CEO blijven, maar de Raad van Bestuur zou voorzitten, en dat Philippe Voisin dan CEO zou worden. Dat loopt samen met een plan om ook commercieel een andere wending te geven.
Hoe ziet die nieuwe wending eruit?
CORTOIS: Een van de grote verschillen voor de klant is dat Crelan twee jaar geleden nog niet zo ver stond online. Je kon online bijvoorbeeld geen klant worden of producten aankopen. Ondertussen zie je dat bij de nieuwe klanten van de laatste maanden, zestig procent ook een online- en mobile abonnement heeft.
We bieden onze digitale diensten aan in combinatie met een adviserende rol van de kantoren. Het kantoor begeleidt en adviseert de klant, maar die kan online zijn portefeuille wel raadplegen.
We kiezen dan ook bewust voor een omni-kanaalstrategie. Voor ons betekent dat dat een klant die online wat begint op te zoeken over bijvoorbeeld een krediet of belegging, en dan meer advies gaat vragen bij een kantoor, waar hij misschien een voorstel krijgt, dat die daar thuis nog eens over kan nadenken. Die klant zal online, thuis, dat volledige voorstel kunnen zien, zonder opnieuw bij stap één te beginnen, en hij zou het ook elektronisch moeten kunnen handtekenen zodat hij niet opnieuw naar het kantoor moet. Nu, we hebben daar enorme stappen gezet, bijvoorbeeld rond de elektronische handtekening en identificatie, maar we zijn er nog niet.
Omni-channel vereist een stevige IT-infrastructuur om alles te verbinden. Hoe ziet die eruit?
KURT DELI: In zo’n omnikanaal-strategie is klantenervaring erg belangrijk. We hebben veel geïnvesteerd in het online kanaal, en daar gaan we ook in verder. Daarnaast wordt ingezet op ondersteuning van de agentschappen. De nieuwe diensten die we bouwen zijn omni-channelready, zodat als een klant één kanaal aangrijpt om zijn proces te starten, en dan naar een ander kanaal switcht, dat hij op een naadloze manier zijn transactie kan afronden. Daar zijn we nog niet, maar onze organisatie is ondertussen wel helemaal ingericht om dat beter te ondersteunen.
In onze nieuwe organisatie is klantgerichtheid de belangrijkste focus. Dat betekent onder meer dat er erg korte beslissingslijnen zijn, en dat er een goede samenwerking is tussen business en IT, zodat we snel goede beslissingen kunnen maken. We zorgen ook dat we wendbaar kunnen werken.
Op IT-vlak heeft dat geleid tot een compleet nieuwe organisatie. Waar je vroeger teams had voor ontwikkeling en teams voor operations, zijn we nu naar een geïntegreerde devops-organisatie gegaan. Het principe is om op teamniveau end-to-end verantwoordelijkheid over je diensten te creëren, zodat je niet alleen ontwikkelt of ondersteunt, maar zodat je in één team alle competenties en middelen hebt om die klantenervaring te ondersteunen. Zo krijg je ook een kortere feedback loop tussen de ontwikkeling en wat er in productie gebeurt.
Heidi Cortois
Heidi Cortois is een van de nog altijd vrij beperkte club van vrouwelijke CIO’s. Heeft dat ook een impact op de diversiteit in het bedrijf zelf? “De helft van de Crelan-medewerkers is vrouw, ” zegt Cortois, “maar van zodra je naar meer verantwoordelijkheid gaat, zakt dat wel vrij snel. In het directiecomité ben ik de enige, in het leadership team waarin we met twintig mensen zitten, zijn er drie vrouwen.” Het IT-departement zit dan weer aan dertig procent vrouwelijke medewerkers, “wat voor IT toch redelijk goed is, ” merkt Kurt Deli op.
Hoe groot is het IT-departement?
DELI: We hebben 108 structurele interne medewerkers. Daarboven kunnen we opschalen, afhankelijk van de projecten waaraan we werken. In die nieuwe organisatie willen we zo flexibel mogelijk zijn, zodat we teams van samenstelling kunnen veranderen zonder dat mensen ineens een nieuwe hiërarchische baas hebben. We hebben een organisatie met een eerstelijnsmanagement, waaraan alle medewerkers rapporteren. Maar binnen dat domein kunnen teams flexibel worden samengesteld.
We hebben niet de bedoeling om het IT-team te verkleinen, integendeel.
Het klinkt alsof een groot deel van het proces erin bestond om de organisatiestructuur te moderniseren. Is dat stuk nu afgerond?
DELI: Een organisatie is geen doel op zich, het is een enabler. Je moet mensen in de juiste context plaatsen zodat ze beter kunnen functioneren. We zien daar al de voordelen van, we zien een hoger ownership vanuit de teams naar de diensten. Daardoor voelen mensen zich ook meer aangesproken, en gaan ze er ook meer voor gaan.
CORTOIS: Je kan nooit op één tak alleen werken. Een van de voordelen, denk ik, van het feit dat ik zowel verantwoordelijk ben voor de back-end als voor de IT, is dat we nu meer transversaal werken. Onze IT-projecten zijn business-gestuurd.
Binnen IT maakte men in het verleden al wel eens een keuze omwille van de technologie, en niet ten voordele van de klant. We gaan nu altijd het voordeel van de klant naar voren trekken. We hebben heel wat transversaal beheerde projecten gedaan. We hebben nu een transformation office. Bijna elk project heeft een IT-impact. We voorzien dan een projectleider uit de business die bijgestaan wordt door iemand die de technische kant beheert vanuit IT. Dit jaar hebben we zo 65 transversale projecten op de roadmap staan, en dan heb ik het niet over het installeren van een nieuwe versie van software. Voor een organisatie als Crelan is dat niet te verwaarlozen, zeker niet als je weet dat de meeste projecten binnen de timeline en het budget zijn gebleven. Dat is mede dankzij die nieuwe organisatie, maar ook omdat we de druk voelen dat we een inhaalmanoeuvre moeten doen en de resources daarvoor vrij moeten maken.
Wat gebeurt er eens jullie de inhaalbeweging hebben afgerond? Willen jullie ook voortrekker worden?
CORTOIS: Nu op anderhalf jaar tijd, durf ik wel stellen dat we het niveau hebben bereikt dat we moeten hebben voor Crelan. Meer dan negentig procent van onze overschrijvingen gebeuren online, ongeveer de helft van de mensen gebruikt onze mobiele applicatie. Wij bieden nu de functionaliteit die nodig is voor basistransacties en alles wat de gemiddelde Belg nodig heeft, en dat op een manier die heel gebruiksvriendelijk is. Daar ligt onze focus.
Wat zijn dan de stappen die we verder willen zetten? We zijn een honderd procent coöperatieve bank, we hebben voordelen, ook op digitaal vlak, die we als coöperatieve bank kunnen aanbieden, maar die we nog niet voldoende in het licht hebben gebracht. We kunnen daar bijvoorbeeld samenwerken met partners via API. We gaan ervan uit dat we niet alles zelf moeten bouwen, maar we willen ons platform wel zo opstellen dat we op een veilige manier info kunnen ter beschikking stellen binnen het coöperatieve gegeven van de bank.
Gaat zo’n samenwerking dan bijvoorbeeld richting start-ups en fintechbedrijfjes? Richting incubatoren?
CORTOIS: We werken al langere tijd samen met fintechbedrijven, zowel naar klanten toe als voor onze core banking systemen. Wat wij minder doen, en wat sommige andere banken wel doen, is om start-up incubators op te zetten. Dat is omdat we ons in de eerste plaats op de klant willen richten, maar ook omdat we ons niet willen positioneren als pionier. We willen een smart follower zijn. Er is wel nieuwe technologie die we willen uitproberen, maar onze klanten vragen dat momenteel niet. Die willen dat het degelijk is, kwaliteitsvol, en dat het makkelijk werkt. Daarom hebben we iets minder fora waar fintechs bij ons werken. Maar we hebben wel geregeld contact met fintechs, we werken daarmee samen om iets op te bouwen, of iets dat op de markt aanwezig is in te bouwen in onze applicaties.
We willen ons niet positioneren als pionier.
Maar we gaan ook samenwerken voor bepaalde zaken waarvan we vinden dat ze zo basic zijn dat we ons daar niet op kunnen differentiëren. Denk aan bijvoorbeeld PSD2. Iedereen moet dat doen, en op dezelfde manier, omdat het zo streng gereguleerd is. Dan werken we liever samen met een aantal andere banken, zodat we betere kwaliteit aan de klant kunnen geven. Dan testen we met meerdere entiteiten in plaats van alleen. Maar alles waarbij we ons commercieel kunnen differentiëren, bijvoorbeeld onze onlinediensten, of onze mobile app, wordt zelf ontwikkeld.
Past outsourcing in dat plaatje?
DELI: Als we niet kunnen differentiëren naar de klant toe, of iemand anders kan het beter, dan gaan we outsourcen. We hebben bijvoorbeeld een aantal jaar geleden beslist om de hele infrastructuur te gaan outsourcen. Omdat we ons daar niet mee kunnen differentiëren, maar ook omdat de hele technologische evolutie daar ook wel wat inspanningen en technische competenties vereist om bij te blijven. Daar hebben we bewust beslist om dat niet meer zelf te doen en dat aan een partner te geven.
Onze missie als Crelan IT is onze applicaties op die infrastructuur optimaal te laten landen, zodat de dienst naar de klant opperbest is. Wij focussen op onze bancaire applicaties. Als we kijken naar apps, zullen we alles wat we off the shelf kunnen aankopen en integreren in de back-end op die manier inzetten. Enkel waar het klantencontact beïnvloed kan worden, dat gaan we zelf doen. Vandaar dat onze grootste ontwikkelingscapaciteit wordt geïnvesteerd in het online verhaal.
Zit de meerderheid van de infrastructuur dan in de cloud?
DELI: In een private cloud, ja. Maar we bereiden ons ook voor op de toekomst, richting public cloud. Het is wel degelijk een strategische richting die we uitgaan om dat er in de toekomst bij te kunnen schakelen. Niet omdat we denken dat het daar goedkoper is, maar omdat het ons flexibiliteit biedt. Om nog sneller dingen uit te brengen, maar ook bijvoorbeeld om apps met pieken op korte termijnen op te schalen.
CORTOIS: Op dit moment zetten we stappen in die richting, om een keuze te maken wat wel en wat niet. Want we geloven niet in één oplossing die voor alles goed is. We zitten met klanten, met data, dus security voor ons is topprioriteit.
De meeste banken hebben hun core banking nog op mainframe staan. Hoe zet je dat over naar een private cloud?
DELI: Wij draaien volledig op Open Systems. We hebben op dat vlak geen legacy-infrastructuur. We hebben geen mainframe of AS 400 meer. We zitten op recente technologie.
CORTOIS: Die overstap hebben we begin 2017 gemaakt. De grootste uitdaging is daar dus al afgerond.
Infrastructuur uitbesteden is meestal een kwestie van besparen of efficiënter werken. Wat is daar de strategie?
CORTOIS: We hebben niet de bedoeling om het IT-team te verkleinen, integendeel. Wel is het zo dat we door de reorganisatie heel wat openstaande vacatures hebben, omdat het uiteindelijk nieuwe skills vereist.
Vind je die nieuwe medewerkers of leid je ze zelf op?
DELI: We zijn ze naarstig aan het zoeken, maar we ontwikkelen degene die we hebben wel verder.
CORTOIS: We hebben sinds vorig jaar ook een Young Talent Program, met mensen die vanuit hun studies hier beginnen en dan de mogelijkheid hebben om in verschillende afdelingen enkele maanden te zitten. Zo hebben we een tiental mensen. Je ziet dat sommigen daarvan vrij snel doorgroeien, maar ze hebben ook de mogelijkheid om verschillende afdelingen te proberen. We proberen die in te zetten in teams waar ze toch een transversaal zicht hebben. Niet gewoon om handen bij te hebben, maar effectief naar ontplooiing toe.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier