We leven in exponentiële tijden. Ceo’s en cio’s worden om de oren geslagen met termen als disruption. Een mens zou voor minder in lichte paniek schieten. Moeten we met z’n allen bang zijn voor de toekomst?
“Je voelt een soort spanning,” zegt Peter Hinssen tijdens een keynote op Amazon Transformation Day in Utrecht. “Op dit moment zijn de vijf grootste bedrijven op de Amerikaanse beurs alle vijf technologische bedrijven. De exponentiële groei van technologie heeft ook een impact op de maatschappij. Denk maar aan ING dat zevenduizend mensen moet ontslaan door digital transformation. We zijn ons nog maar aan het klaarzetten voor de cultuurschok.” Hinssen, nooit verlegen om een boude stelling, vraagt zich daarbij meteen af: “Wat als we nog maar halfweg zijn?”
Wat als we nog maar halfweg zijn?”
Dat er aan sneltempo veranderd wordt, daar is ondertussen iedereen het wel over eens. Vraag is maar wat u daarmee aanvangt, vertelt Hinssen. “We leven in tijden van informatie. Alles genereert data. Maar het is pas wanneer we die informatie omzetten in intelligentie, en ze automatiseren, dat je de belangrijkste verschuivingen krijgt.” Hij geeft het voorbeeld van artificiële intelligentie. “Exact twintig jaar geleden wist Deep Blue voor het eerst Garry Kasparov te verslaan bij het schaken. Die computer was daarvoor gebouwd. Nu heb je ai’s als Libratus, die gemaakt zijn voor algemene doeleinden, die de beste pokerspelers ter wereld kunnen verslaan. Ai is niet alleen slimmer dan mensen, hij kan ook beter bluffen en liegen. De mogelijkheden gaan veel verder dan wat mensen kunnen doen.” Hij staat er natuurlijk niet alleen mee, maar Hinssen ziet ai als een van die technologieën die de wereld gaan veranderen. “Bedrijven werken nog aan hun ‘digital first’, en slimmere bedrijven zijn al bezig met ‘mobile first’. Maar het zal waarschijnlijk ‘ai first’ worden. Dat is spannend en eng tegelijkertijd. Want elk van die nieuwe technologieën, van ai, robotica, netwerken, die kunnen elk utopisch en dystopisch tegelijk zijn.”
En de incumbents?
Tot zover de toekomst. Maar wat doet u daar als bedrijf aan op dit moment? Nu aanstormende technologieën steeds sneller evolueren en start-ups bij bakken opstaan om het anders, goedkoper, sneller, comfortabeler, beter aan te pakken dan grote ‘incumbents’, hebben die bestaande bedrijven een probleem. Om mee te blijven, moeten ze zichzelf heruitvinden, vaak met een beetje hulp van buitenaf. “Wij werken voor de incumbents”, zegt Jo Caudron van Duval Union Consulting tijdens zijn keynote op Digital Transformation Conference in Mechelen. “Als consultants voor digitale transformatie werken we bijvoorbeeld met bedrijven in de traditionele retail. Je zou bijna kunnen zeggen ‘we werken voor de verliezers’, maar als ze zich aanpassen kunnen ze dat omdraaien.”
Wij werken voor de verliezers”
Het is deels zijn job om disruptie in kaart te brengen en voor Caudron zitten we ondertussen al aan de derde golf van ‘transformatie’. “En die eerste twee waren makkelijker te begrijpen, ” zegt hij. Ter info, de eerste golf van transformatie draait voornamelijk om video en muziek. Volgens Caudron hebben de grote traditionele studio’s en platenlabels daar plaats moeten maken voor nieuwkomers als Spotify, Apple Music en Netflix. “Muziek en video kan je makkelijk digitaliseren”, aldus Caudron. “Het risico van op die manier naar de geschiedenis te kijken, is wel dat je zo vergeet te kijken naar industrieën die meer tastbaar zijn. We zitten nu midden in de tweede wave. Het gaat dan om printmedia, tv enzovoort. Die is nog niet voorbij. We weten nog niet hoe de digitale toekomst van magazines eruit gaat zien, bijvoorbeeld, we weten nog niet wie er daar marktleider gaat zijn.” En die derde golf? Die is nog moeilijker te voorspellen. “We weten nog wat er gaat worden gedigitaliseerd: retail, finance, healthcare, … Geen enkele industrie is veilig. De truc is om het te herkennen, en na te denken hoe je dat kunt tegengaan, of zelf een visie te maken voor de toekomst.”
Digitale transformatie voor beginners
Om klaar te zijn voor die snel veranderende wereld wordt elk bedrijf geacht om ‘lean’ en ‘agile’ te zijn, en een start-upmentaliteit aan te kweken. Geen simpele opdracht als uw bedrijf 500 of 5.000 werknemers heeft, en een bedrijvenpark ter grootte van een West-Vlaamse stad, minus de kerk en het fritkot. Het toverwoord om daar een antwoord op te bieden is heden ten dage ‘digital transformation’. Al is dat vaak niet meer dan business transformation. De inefficiënte en bureaucratische kantjes van het bedrijf vijlen, alles wat herschikken, de motor smeren en weer verder. Maar dan met de hulp van digitale middelen, van software, van cloud.
Fix the basics. Daar begint het mee. Maar dat is spijtig genoeg heel duur
Daarbij is die ‘transformatie’ belangrijker dan het digitale deel, zegt ook Jo Caudron. Een oud legacysysteem met een gigantische spaghetti aan software in zijn geheel de cloud in gooien lost weinig op. “Fix the basics“, legt hij uit. “Daar begint het mee. Maar dat is spijtig genoeg heel duur: als je geen datastrategie hebt, als je je erp of crm nog moet upgraden, dat is duur. Maar je moet het doen, je hebt governance nodig.”
Daarnaast moet ook de hiërarchie van een bedrijf overhoop, preekt Caudron. Dat is ergens logisch als je een heel bedrijf en een zakenmodel wil aanpassen. Dat lukt niet door ergens in de marge een ‘digital transformation team’ aan te stellen en te hopen dat het met een app opgelost is. “Je hebt een chief digital officer nodig met een mandaat om dingen te kunnen veranderen. Die heeft een mandaat nodig om ongehoorzaam te zijn, om niet braafjes hr, it en legal te moeten volgen. Zonder zo’n mandaat gaat het niet lukken. Je moet werken zoals een start-up”, aldus Caudron. “De meeste creatieve ideeën sterven in het businessplan. Een goed idee valt meestal niet in die vorm te plakken. Daarom moet je met creatieve ideeën leren omgaan zoals start-ups dat doen.”
De klant wil alles
Hoe u het ook doet, uiteindelijk moet die hele operatie wel leiden tot een betere klantenservice, zegt Juan Gutierrez Botella, europe service line sales lead bij Avanade. De ‘klant centraal’ is dan misschien ondertussen ook al een grijsgedraaide mantra, het wordt er niet makkelijker op omdat die klant steeds diverser wordt. “Uiteindelijk moet alles digitaal worden. Maar de balans tussen digitale en fysieke kanalen hangt af van persoon tot persoon, van het tijdstip enzovoort, ” aldus Botella. Hij geeft het voorbeeld van bankieren. De meeste mensen van een jongere generatie doen hun overschrijvingen liefst snel online, maar zijn moeder gaat liever zelf naar de bank. Een bedrijf moet dus verschillende kanalen voorzien, afhankelijk van zijn klanten.
Uiteindelijk moet alles digitaal worden
Voor een groot bedrijf is dat een lastige opdracht, maar Gutierrez Botella geeft wel tips om eraan te beginnen. “Start met het uittekenen van je doel. Wat voor bedrijf wil je zijn, hoe wil je je medewerkers en klanten behandelen? Het eindpunt is hier anders per bedrijf. There is no single truth. De beste crm is nog altijd die van de barman in uw straat. Want die ziet aan je gezicht of je een whiskey nodig hebt, of een koffie.”
Hoe een bedrijf zich moet gedragen, ligt zelfs anders per locatie van eenzelfde bedrijf, gaat hij verder. “Wat werkt er niet? Een ceo die hele tijd rondreist en in België iets wil implementeren dat er in Japan leuk uitzag. Dat werkt niet, want het past niet in die specifieke customer journey voor dit land. Elk idee moet passen in het verhaal, het moet waarde toevoegen.”
Innoveren zoals Amazon
Als het over transformatie gaat, horen we vaak over de grote bedrijven die moeten innoveren en zichzelf heruitvinden om disruptie aan te pakken. Maar hoe doen die disruptors dat zelf? Amazon zit in de vrij unieke positie dat het een bedrijf is dat aan sneltempo andere markten overhoop zet, terwijl het zelf al lang geen start-up meer is. En gek genoeg is ‘innoveren’ iets wat het bedrijf al jarenlang op ongeveer dezelfde manier doet, legt Paul Misener, vp innovation bij Amazon, uit tijdens zijn keynote op AWS Transformation Day.
“Enkele aspecten van innovatie steunen natuurlijk op geluk, ” steekt hij van wal. “Soms kom je per ongeluk op een nieuwe technologie. Maar dat kan je niet op de lange termijn doen.” Om innovatie op een duurzame manier te ondersteunen, moet er geëxperimenteerd, worden, zegt Misener. “En om te experimenteren, moet je kunnen falen. Mislukking is dan ook een deel van innovatie bij Amazon. We hebben enkele grote gokken gewaagd met Amazon. En soms gaat het mis, maar het blijkt dat verschillende gokken kunnen worden terugbetaald met één groot succes.”
De truc met de pizza’s
Volgend probleem: hoeveel volk werkt er aan zo’n project? Om daar een balans in te vinden, gebruikt Amazon het medium van de pizza. Of eigenlijk: twee pizza’s. “Voor elk probleem stellen we een groep aan die je comfortabel kunt voeden met twee pizza’s, ” aldus Misener. We gaan daarbij geen specifiek nummer vastleggen, want als je ergens in het traject iemand moet toevoegen met bijvoorbeeld ai expertise, dan moet die er nog makkelijk bij kunnen. Maar er moet ook een maximum aantal zijn, want op een bepaald punt is het niet meer handig communiceren.”
Nog zo’n truc: de pitch van zes pagina’s. “Bij Amazon baseren we geen beslissingen op Powerpoint-presentaties, ” zegt Misener. “Elk idee wordt op zes pagina’s uitgeschreven en het eerste half uur van een meeting lezen de deelnemers gewoon. En dan gaan ze discussiëren tot er een beslissing valt.” Dat heeft meerdere voordelen, zegt Misener. “Het dwingt iedereen in de kamer om het document te lezen maar het zet hen ook allemaal op hetzelfde niveau. Er is niet iemand die al twee weken mee is en al een beslissing heeft genomen. Bovendien betekent proza dat je een standpunt moet innemen.” Dat gaat ongeveer zo: in een tekst staat veel meer informatie en nuance dan in een bullet list. De onderliggende gedachten van de schrijver kruipen daar hoe dan ook in.
Nog eentje: “Als we iets nieuw willen maken, schrijven we eerst het persbericht en de faq, ” zegt Misener. Het is voor hem een manier om het doel voor ogen te houden. “Die is ook geschreven in de taal van de klant, niet in technische omschrijvingen. Want dat is de doelstelling van elk product of dienst, je moet het uiteindelijk aan je klant kunnen uitleggen. En ergens tussendoor moeten we dingen uitvinden die nog niet bestaan. Maar al de technologie die erin terecht komt, dat is ons probleem. De klant moet alleen het eindproduct krijgen, en dat moet werken.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier