Het strategisch potentieel van de CIO

Drie onafhankelijke onderzoeken naar de rol van de cio reiken methodes aan om zijn bijdrage aan de groepsstrategie aan belang te laten winnen. Het gaat meer bepaald om ‘State of the CIO’ in CIO Magazine 2009, ‘The CIO Profession: Leaders of Change, Drivers of Innovation’ van IBM en ‘Realising the Value From a CIO: Navigating the Silicon Ceiling’ van Deloitte/Cranfield.

Drie onafhankelijke onderzoeken naar de rol van de cio reiken methodes aan om zijn bijdrage aan de groepsstrategie aan belang te laten winnen. Het gaat meer bepaald om ‘State of the CIO’ in CIO Magazine 2009, ‘The CIO Profession: Leaders of Change, Drivers of Innovation’ van IBM en ‘Realising the Value From a CIO: Navigating the Silicon Ceiling’ van Deloitte/Cranfield.

Zoals verwacht bevatten deze studies nuttige bevindingen over de gebruikelijke onderwerpen zoals de wijze van rapporteren, de bedrijfsprioriteiten en de houding van de cio, maar mijn aandacht werd vooral getrokken door bepaalde clusters van gegevens en commentaren die de meer onderzoekende cio’s waardevolle inzichten bieden over hun strategisch potentieel en de manieren om dit adequaat te benutten. Hieronder de zes interessantste:

– Het beeld dat men over de rol van de cio heeft, is vaak verkeerd. De verantwoordelijkheden van de cio en de reikwijdte van zijn functie kunnen van organisatie tot organisatie erg verschillen. U hebt bijgevolg de mogelijkheid om het ware doel van uw functie en de manieren om dat doel te bereiken, op een innovatieve manier in te vullen. Doe het op uw eigen manier.

– Heel wat mensen maken geen onderscheid tussen de cio en de cto (chief technology officer) en denken nog steeds dat de rol van de cio hoofdzakelijk verband houdt met it. Er zijn nochtans cio’s die niet worden afgerekend op de prestaties van hun it. De veronderstelling dat cio gelijkstaat met it is dus wijdverbreid, maar lang niet altijd van toepassing. Er staat tenslotte geen “t” in cio. Zorg er daarom voor dat de niet-technologische, strategische aspecten van uw rol goed gekend zijn bij de medewerkers en directie, en stel die centraal in uw bijdrage aan de business. Meestal zijn Enterprise Architecture – in zijn meest wezenlijke businessvorm – en Investment Portfolio Management daarvoor de twee meest nuttige activiteitendomeinen.

– Het op elkaar afstemmen van de business en de it blijkt voor heel wat mensen nog steeds een zware dobber. Maak komaf met die impasse en help mensen in te zien dat dit probleem gebaseerd is op een gebrekkig denkkader. “De business” is net zo min een unieke, volledig afgelijnde eenheid als de it een afzonderlijke eenheid is die niet in het geheel past. Als binnen de business als geheel bepaalde zaken niet goed op elkaar afgestemd zijn, leg die dan bloot en werk samen met de ceo en de directie om prioriteiten vast te leggen en inefficiënties weg te werken. Als u samen met uw staf betrokken wordt bij het besluitvormingsproces en het leiderschap van de volledige onderneming, zal die ‘stroomlijning’ vanzelf plaatsvinden.

– De discrepantie tussen de soorten ‘waarde’ die organisaties willen verwezenlijken en de waardecreatie die de ceo voor ogen heeft, is bijzonder groot. Zorg ervoor dat de strategie van de organisatie om it-investeringen te benutten, in samenwerking met de ceo wordt geëvalueerd. In deze moeilijke economische tijden is dit nog meer nodig dan anders. Geen eurocent mag besteed worden aan verkeerde vormen van waardecreatie of aan waarde die in het kader van de strategie van de organisatie en de businessplannen niet echt nodig is.

– De CIO wordt in toenemende mate een ‘leader of change’. Maar in een van de studies verklaart 70% van de cio’s dat ‘strategisch denken en plannen’ een cruciale vaardigheid van de cio is, terwijl slechts 42% ‘samenwerken en invloed’ als een kerncompetentie beschouwt en amper 30% ‘change leadership’. Wel stelt 45% dat ‘deskundig beheer van de it-functie’ een cruciale bekwaamheid is van de cio. Uw strategische bijdrage bestaat erin door samen te werken en invloed uit te oefenen, verandering teweeg te brengen en niet louter uit strategisch denken en plannen of het beheer van de it.

– Mogelijk is uw rol als cio na een tijdje uitgespeeld, met name als de organisatie de informatie en de technologie heeft ingebed in haar strategie en management. Plan daarom nu al hoe u tegen dan een meer invloedrijke, leidinggevende positie kunt bereiken en voer dit plan uit bij elke beslissing en handeling. De tips en suggesties die in verschillende studies verborgen zitten en waarvan ik er hierboven een paar voor u heb uitgekozen, kunnen een potentiële basis vormen voor toekomstig succes.

Een van de onderzoeken waarschuwt nog voor een valkuil bij het formuleren van uw strategie. Het somt vier bevoegdheidsgebieden van de cio op: leiderschap, bedrijfsstrategie- en processen, innovatie en groei, organisatie en talentbeheer. Het is echter niet zonder risico’s een nauw verband te leggen tussen bedrijfsstrategie- en processen. Afhankelijk van de bedrijfscultuur en de focus van de ceo kan dit in meer of mindere mate uw kansen doen afnemen en uw uitgekiende strategie in gevaar brengen. Want wat als uw ceo leiderschap beschouwt als een sleutelelement voor de strategie, maar niet wat de processen betreft? De drie andere domeinen die in de studie worden belicht en nog vele andere daarbuiten kunnen evengoed van groot strategisch belang zijn.

Beschouw strategie als een afzonderlijke competentie en pas de tactische focus ervan aan in functie van de context. U laat op die manier merken dat u corporate en businessstrategieën niet over een en dezelfde kam scheert.

Zorg er bovendien voor dat u Corporate Strategy en Business Strategy duidelijk van elkaar scheidt in alles wat u onderneemt en maak aan iedereen duidelijk dat dit een van uw belangrijkste sterktes is.

De drie studies kunt u hier vinden:http://computerworld.com.edgesuite.net/cio/pdfs/2009_state_of_the_cio_highlights.pdfhttp://www-935.ibm.com/services/us/cio/pdf/cio-leadership-white-paper-2008.pdfhttp://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/UK_C_RealisingValueFromACIO.pdf

Chris Potts is een Corporate IT Strategist en CIO-futurist. Hij is tevens de schrijver van het baanbrekende boek ‘frulTion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology’, en ontving de 2008 Honour Award van de IT One community in Luxemburg.