Hoe stem je je digitale strategie af op disruptie in jouw sector?

Er is een digitale revolutie op handen en daar vloeit dan ook terecht veel inkt over. Maar niet alle soorten bedrijven kijken tegen dezelfde soorten disruptie aan.

Er is een digitale revolutie op handen, en daar vloeit dan ook terecht veel inkt over. Vaak in de vorm van verhalen over start-ups die in geen tijd hoge waarderingen halen en die grotere, gevestigde concurrenten naar de afgrond drijven. Dergelijke verhalen laten zien hoe diepgaand de digitale transformatie het bedrijfsleven omwoelt, maar ze kunnen ook verwarrend zijn. Want niet alle soorten bedrijven kijken tegen dezelfde soorten disruptie aan.

Misschien de nuttigste manier om na te denken over digitale disruptie in 2017 in een sector is het onderscheid tussen twee ondernemingscategorieën. Enerzijds: ondernemingen die voornamelijk gebaseerd zijn op grote investeringen (CAPEX-model) en anderzijds bedrijven met hoofdzakelijk operationele kosten (OPEX-model).

Elk van deze categorieën zal de ‘digitale transformatie’ op een heel eigen manier ondergaan dit jaar.

Technologie, media, retail en financiële diensten: de strijd om de klantrelatie

Bedrijven met een OPEX-model vind je vooral in sectoren als technologie, media en entertainment, retail en financiële diensten. In deze bedrijven zijn de meeste kosten operationeel (operational expenses): onderhoud en upgrade van systemen, loonadministratie, opleidingen voor het personeel enzovoort. We moeten er geen doekjes om winden: deze sectoren worden geconfronteerd met een zeer bruuske disruptie. (Uber valt bijvoorbeeld in deze categorie.)

Wat disruptie hier drijft zijn voornamelijk de drastisch veranderde vereisten van de consument. We willen allemaal producten van hoge kwaliteit, maar dat alleen volstaat niet: we willen ze ook goedkoop, eenvoudig en bij voorkeur gisteren al geleverd. Waardecreatie gebeurt in deze sectoren vooral binnen de rechtstreekse relatie met de consument, en digitale disruptors richten zich vooral op die relatie. Zij willen het leeuwendeel van de gecreëerde waarde inpikken, en proberen indien mogelijk mee te liften op investeringen die anderen doen of in het verleden hebben gedaan. Denk aan Uber, Airbnb of Netflix.

Netflix mikt op de ‘sweet spot’, waar het 80 procent van de waarde kan leveren (en die kan ‘vangen’), met 20 procent van de kosten van de gevestigde concurrenten. Netflix wordt namelijk niet belemmerd door een infrastructuur (zoals de kabels die Liberty Global in de grond heeft zitten) of door fysieke winkelruimte (zoals het inmiddels ter ziele gegane Blockbusters, dat door Netflix uit de markt geconcurreerd werd).

Erger nog, nieuwe marktdeelnemers zetten gevestigde bedrijven in een bepaalde sector onder druk en verzekeren zich van een trouwe klantenkring. Slagen ze daarin, dan beschikken ze daarna over de middelen en het klantenbestand om een ander groot bedrijf aan te vallen, soms in een totaal andere sector.

Een goed voorbeeld hiervan is WhatsApp. WhatsApp begon als berichtenservice (en was dus een concurrent van de telecombedrijven). Wat later bood het bedrijf ook spraakoproepen aan, wat de impact voor de telecombedrijven nog versterkte. Vervolgens integreerde WhatsApp betalingen via Facebook Messenger en ging de onderneming zo concurreren met de financiële instellingen. In de toekomst wil het bedrijf ook geld gaan verdienen met advertenties – waarmee het een bedreiging wordt voor Google.

Dat alles betekent dat je als bedrijf in deze sectoren niet te veel tijd of middelen kan investeren in de achterliggende waardeketen. Ben je als OPEX-gedreven bedrijf (nog steeds) vooral bezig met processen in je backoffice? Dan is het hoog tijd om daar verandering in te brengen. Dat geldt ook voor bedrijven in deze sectoren die veel tijd en middelen spenderen aan het beheer van hun activa (zoals gebouwen, infrastructuur en dergelijke meer).

De focus moet liggen op de contactpunten met de klant, die je ten koste van alles moet veiligstellen en verbeteren. De vraag is dus: “He kan ik meer waarde creëren voor mijn gebruikers?” Kan het goedkoper (focus op kosten)? We willen allemaal producten van hoge kwaliteit maar dat alleen volstaat niet: we willen ze ook goedkoop, eenvoudig en bij voorkeur gisteren al geleverd.)? Kan het leuker (focus op ervaring)? Kan ik mijn aanbod substantieel uitbreiden of nuttige diensten toevoegen (bijvoorbeeld door een platform of veilingplaats te worden)?

De consument vandaag vasthouden zal echter niet volstaan. De voorkeuren van de consument veranderen snel. Je bedrijf moet in staat zijn om de verschillende touch points snel aan te passen. Kies je voor een alles-in-één-app of ontwikkel je verschillende verticale apps voor verschillende gebruikssituaties? Misschien heeft de consument vandaag een voorkeur voor een bepaalde optie, maar hij of zij kan in een vloek en een zucht weer van mening veranderen. Als de consument opeens van mening verandert, ben je dan in staat om even snel je aanbod om te gooien?

Telecommunicatie, nutsbedrijven, industrie: stroomlijn de waardeketen

Bedrijven met een CAPEX-model hebben behoefte aan een ander soort digitale strategie. Het gaat dan vooral om sectoren als telecommunicatie, onderwijs, toerisme, productie, gezondheidszorg en nutsbedrijven. In dergelijke sectoren moet je enorme bedragen investeren, alleen al om je bedrijf te doen draaien. In deze sectoren kom je wel nog weg met een digitale strategie die gericht is op de waardeketen en de operationele aspecten. Voor ze gaan nadenken over een digitale transformatie moeten bedrijven in deze sectoren echter grondig hun interne processen onder de loep nemen.

Het zou best kunnen dat je processen niet allemaal zo gestroomlijnd en efficiënt zijn als je zou willen, met verstrekkende gevolgen voor je onderneming. Als je langzamer bent dan de concurrentie, bijvoorbeeld – bij het sluiten van contracten, bij de aankoop van apparatuur of bij het bedienen van klanten.

Slechte processen leiden tot fouten, wat het voor de operationele teams lastig maakt om adequaat te reageren bij problemen. Slordige processen geven ook vaak aanleiding tot overbodige stappen, of dubbel werk, of handmatige operaties.

De boodschap hier is dus: optimaliseer eerst al je processen en je hele waardeketen! Verloopt daar alles optimaal, dan kun je beginnen met automatisering van je processen. Dat resulteert uiteindelijk in meer efficiëntie, een grotere voorspelbaarheid en uiteindelijk ook in een flinke kostenbesparing.

Wat hebben ze gemeen?

Voor beide groepen gelden een aantal basisprincipes, die kunnen helpen om onderstaande, vaak gemaakte fouten te vermijden:

‘Tests’ uitvoeren

We zien nog altijd geïsoleerde, digitale ‘proefprojecten’ of tests zonder degelijke strategische basis. Het gebeurt nog te vaak dat afdelingen groen licht krijgen om te starten met geïsoleerde projecten, waarbij niet duidelijk is hoe de integratie met de overige activiteiten moet verlopen. En er is al helemaal geen sprake van een digitale architectuur die “future proof” is.

Dergelijke ‘tests’ zijn een pure verspilling van tijd en geld. Stel je voor dat een telecombedrijf gaat investeren in een hippe app voor de consument, terwijl de processen in de backoffice slecht draaien – bijvoorbeeld voor het opvolgen van bestellingen of voor de afhandeling van klachten. In een bedrijf met miljoenen klanten is dat een rampzalige keuze.

Of denk aan een consumentgeoriënteerd bedrijf dat zwaar investeert in ERP-systemen voor de backoffice, maar geen aandacht besteedt aan klachten van klanten over de app-suite.

Na een poos komt de aap uit de mouw en blijkt dat deze ‘tests’ nul toegevoegde waarde hebben. Tegen die tijd loop je al achttien maanden achter op de concurrentie.

Kiezen voor pure players

Nog een fenomeen: de keuze voor een pure player voor een deeloplossing. Die pure player kan snel uitrollen, en lijkt goedkoper. Maar tel eens uit hoeveel het kost om een aantal ogenschijnlijk ‘goedkope’ pure players te integreren. Je zal verbaasd staan over het totale kostenplaatje.

En ook de technische integratie van deze pure players kan een serieus obstakel zijn. Neem het voorbeeld van de app-suite. Stel dat je je app suite wil herzien om tegemoet te komen aan nieuwe wensen van de consument. En dat je dan vaststelt dat je niks kan aanpassen, omdat je vastzit aan kritieke IT-infrastructuur. Dat kan ernstige gevolgen hebben voor je bedrijf in het moderne businesslandschap.

Voor beide bedrijfstypes kunnen we tot slot dezelfde conclusie trekken: er zijn vele wegen die leiden naar een succesvolle digitale transformatie. En ondanks de retoriek over logge businessgiganten zien we soms zeer grote bedrijven zichzelf heruitvinden en zich ontpoppen tot ‘agile giants’.

Maar elke succesvolle digitale transformatie begint met een strategische blauwdruk van je nieuwe ‘digitale zelf’. En met een duidelijk antwoord op twee vragen: hoe moeten alle onderdelen op elkaar aansluiten? Hoe zorg je ervoor dat je op elk moment onderdelen kunt toevoegen, verwijderen, wijzigen, omdraaien of verbeteren – zonder dat het hele systeem abrupt tot stilstand komt?

Jean-Michel Ghyoot is Principal Solution Architect bij Software AG.