Voorpublicatie: ‘De wereld is rond, herziene uitgave’ (Jo Caudron)

In 2020 werd De wereld is rond van Jo Caudron uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar. De jury roemde toen zijn gedurfde verhaal, waarin we met z’n allen de grote metastorm hebben overleefd en een positief toekomstbeeld in 2030 voorgeschoteld krijgen. Maar toen belandden we plotsklaps in een reële storm die niét in het boek vermeld stond, een wereldwijde bedreiging van onze gezondheid, en werden de uitdagingen opeens zeer concreet. Jo kroop opnieuw in zijn pen en herschreef zijn bestseller met een concrete ‘entry strategy’ voor een wereld voorbij corona. Je krijgt hier alvast een voorsmaakje, met een passage uit het hoofdstuk ‘De Peak Stuff Economy-revolutie’.

De Peak Stuff Economy

Een opvallend kenmerk van de nieuwe digitale economie is dat veel grote bedrijven amper of geen producten meer verkopen, maar zich volledig focussen op (digitale) diensten, op platformen en op oplossingen. Van de vijf grootste techbedrijven in de VS in 2018 (Apple, Google, Microsoft, Amazon en Facebook) is enkel Apple nog gericht op de verkoop van echte producten. Toch zien we ook bij hen een verschuiving waarbij een alsmaar groter deel van hun omzet uit digitale diensten komt.

Zelfs Amazon, vooral bekend als webwinkel die spullen verkoopt, haalt het grootste deel van haar waarde uit diensten zoals de cloud. Het lijkt wel alsof investeerders doorhebben dat waarde in de toekomst niet langer alleen op het verkopen van zoveel mogelijk stuff is gebaseerd. De lijst van miljardenbedrijven die er juist op gericht zijn om stuff te vervangen door virtuele oplossingen is lang: Spotify, Netflix, Uber, Airbnb, we kennen ze allemaal. Sommige laten het fysieke aspect helemaal los (zoals Netflix), andere zijn miljarden waard omdat ze platformen exploiteren waarop stuff wordt gebruikt die al eerder verkocht is aan particulieren (zoals Uber). Een interessante observatie in deze is dat bedrijven zonder eigen stuff veerkrachtiger zijn gebleken tijdens de coronacrisis. Zo ging de taxi-activiteit van Uber sterk achteruit tijdens de lockdown, maar boomde de Uber Eats divisie die klaargemaakte maaltijden thuisbrengt. Voor geen van beide activiteiten heeft Uber de verantwoordelijkheid over het bezit, beheer of (af)betaling van de stuff. Die zijn en blijven immers in de handen van aanbieders aan hun platformen. Je kan hier natuurlijk wel morele kanttekeningen bij plaatsen, omdat hiermee die miljardenbedrijven hun verantwoordelijkheid verschuiven naar anderen, vaak zwakkeren, in het systeem. Een evenwicht vinden en bewaren zal altijd een belangrijke maatschappelijke opgave blijven.

Is het denkbaar dat met deze trend, die het directe gevolg is van digitale disruptie en transformatie, eigenlijk de basis is gelegd voor een totaal nieuwe economische logica? Als we naar de huidige digitale modellen kijken, maar ook naar de voorspellingen voor de dag van morgen, dan zien we alle aandacht uitgaan naar concepten zoals Mobility-as-a-Service en Living-as-a-Service. Iedereen is op zoek naar nieuwe manieren waarop voor klassieke problemen een oplossing gevonden kan worden in de zogenaamde Solution Economy. Iedereen praat over platformen en ecosystemen, waarin bestaande aanbiedingen samenkomen en op een nieuwe manier worden geëxploiteerd. Niet langer het product is van belang, maar de oplossing die we bieden en waarvoor de klant aanzienlijk wil betalen, omdat die oplossing zo relevant, gebruiksvriendelijk en/of efficiënt is. Soms zit er onder die oplossing helemaal geen product meer (zo kun je geen fysieke Spotify-speler kopen), soms is er wel degelijk nog stuff, maar wordt er betaald voor de ruimere oplossing (zoals bij een maaltijdbox of een abonnement op kleding à la Lena Library).

Als bedrijven afstappen van het verkopen van stuff en overstappen op het verkopen van een oplossing, voltrekt er zich een merkwaardige metamorfose. Oorspronkelijk probeerden ze zoveel mogelijk stuff door te schuiven naar de eindklant en er alles aan te doen om die klant zo vaak mogelijk meer nieuwe spullen te laten kopen. Zodra ze een oplossing verkopen waarbij ze zelf eigenaar blijven van de stuff, als onderbouw van de oplossing, hebben ze er plots alle baat bij dat die spullen extreem lang meegaan én zo goed als onderhoudsvrij zijn. Zodra dit massaal gebeurt, keert de wereld plots om. Grote bedrijven zullen er dan alles aan doen om hun investeringen in stuff te optimaliseren, waardoor ze zelf Peak Stuff veroorzaken. En laat dat nu net aan het gebeuren zijn.

In onderstaande figuur (zie boek, nvdr) wordt aanschouwelijk gemaakt wat er gebeurt als we groei willen realiseren op het verkopen van oplossingen: zonder meer stuff in de markt te zetten zal de waardegroei toch toenemen naarmate we de prijs voor de oplossing kunnen opvoeren. Plots is de stuff niet meer in het bezit van de consument maar van de platformoperator.

Eigenlijk is dit fenomeen helemaal niet nieuw. We hebben het allemaal in huis, gesteld dat we een abonnement hebben op digitale televisie. Tot voor kort kon je alleen digitaal televisiekijken met een zogenaamde settopbox, een kastje waardoor het digitale signaal binnenkomt in de huiskamer. Dat is wel degelijk stuff die elke consument in zijn woonkamer heeft, maar het is niet voor dat kastje dat we betalen, nee, we betalen voor het abonnement bij onze operator. Omdat zij al jaren op deze manier werken, doen ze er alles aan om de Peak Stuff Economy-logica toe te passen. Ze gaan op zoek naar platformen en hardware (onze settopboxen) die zo lang mogelijk meegaan. Omdat ze zelf eigenaar blijven van die technologie, is elk jaar dat zo’n ding langer functioneert extra winst voor het bedrijf en haar aandeelhouders. Het gevolg is dat deze stuff helemaal ontsnapt aan de typische consumentenmarketing waaraan wij in een klassiek model onderhevig zijn. Er is bij de operator niemand die jaarlijks naar de beurs gaat om nieuwe, trendy boxmodelletjes te bekijken, waarna een reclamecampagne wordt gestart die de consument ervan moet overtuigen dat dit jaar de boxen nog beter of modieuzer zijn. Er zijn geen acties om ons accessoires voor onze settopbox te gaan upsellen, geen nieuwe hoesjes, armbandjes, niets van dat al. De technologie is saai, grijs, onopvallend en gaat hopelijk heel lang mee, zonder veel onderhoud. Het is dus niet voor die box dat wij als consument betalen, wij betalen voor een tv-ervaring, eventueel zelfs voor een heel pakket, waarin naast tv-kijken ook telefonie en internet zitten. Wat de operator ons probeert te verkopen is meer oplossing, niet meer stuff. Via dezelfde hardware proberen ze ons abonnement te verhogen. Terwijl we aanvankelijk alleen voor de basiszenders betalen, laten we ons verleiden tot een extra filmpakket, extra sport, games enzovoort, allemaal extra euro’s via dezelfde hardware. Hoe meer ze als oplossing en dienst kunnen verkopen bovenop dezelfde basisinvestering voor stuff, hoe gelukkiger hun aandeelhouders worden. En eigenlijk wij allemaal: de economie blijft groeien, maar de impact op de planeet blijft uit, omdat we die overspoelen met stuff. Vanuit puur winstoogmerk worden onze grote bedrijven plots veel duurzamer.