We doen niet wat we weten

“Crisissen zijn uitdagingen” zei André Leysen, voormalig directievoorzitter van Agfa-Gevaert. Crisissen zijn echter meer dan uitdagingen…

“Crisissen zijn uitdagingen” zei André Leysen, voormalig directievoorzitter van Agfa-Gevaert. Crisissen zijn echter meer dan uitdagingen…

Ze stimuleren verandering, wat vooruitgang genereert. Hoe groter de crisis, hoe groter de vooruitgang. Het is waanzin te denken dat in de toekomst dezelfde resultaten behaald zullen worden als we op dezelfde manier werken en managen met dezelfde skills, processen en organisaties. Conventioneel denken in een onconventionele wereld lukt niet. Richting kiezen én handelen is de boodschap, want als het slecht gaat, neigt iedereen naar zelfbehoud, men schuilt tot de toekomst duidelijker wordt, bespaart obsessief en neemt geen risico’s. Een natuurlijke en begrijpelijke reactie, maar één die de crisis onnodig lang laat duren!

De crisis dwingt ons om wat we al jaren weten, te realiseren : er bestaat geen keuze meer en het is dringend. Conventioneel management heeft zijn nut bewezen, maar ook zijn limieten bereikt. We moeten evolueren van het individuele – de entrepreneurial leader, de alomvattende visionaire leider – naar een leader van entrepreneurs, die een team vormen. Al jaren pleit ik voor dit ‘gespreid leiderschap’. De bureaucratie frustreert ons al zo lang: bazen die teveel managen en te weinig leiden, het verschil in snelheid tussen de markten en de beweeglijkheid van organisaties. Als markten sneller bewegen dan bedrijfsorganisaties, beslist eigenlijk dat bedrijf zelf om de markt te verlaten (en niet omgekeerd). Bij snelle en wendbare organisaties bestaat de grote kloof tussen de top en de basis niet. Strategische beslissingen worden sneller genomen en uitgevoerd met een collectief draagvlak. ‘Gechallengede’ beslissingen worden sneller aanvaard dan éénzijdig genomen beslissingen. De tijd die je zogenaamd verliest in het ‘voortraject’, haal je dubbel en dik in bij de uitvoering ervan.

De macht moet dynamisch, mobiel worden, moet snel kunnen verschuiven naar de plaats in de organisatie waar ze relevant is, waar het inzicht aanwezig is om de beslissingen te nemen. De top van het bedrijf beseft dat ze alle dossiers niet meer ten gronde kunnen beheersen, waardoor beslissingen vooral op routine, patroonherkenning en te veel op basis van ego en emotionele gedrevenheid worden genomen, met als gevolg foute beslissingen als gevolg. De oplossing ligt nochtans voor het grijpen! Er is op de werkvloer zoveel onontgonnen leiderschap. Het gevaar is echter reëel dat traditionele organisaties in crisistijden de vrijheid van de medewerkers nog verder indijken en beslissingen nog meer naar zich toe trekken. Een zware fundamentele fout van de top. De kunst bestaat erin om de talenten binnen de organisatie te ontdekken, goed op te leiden en te behouden. Het zijn deze talenten die vertrouwen moeten krijgen, zelfs strategisch belangrijke beslissingen moeten kunnen nemen, maar die uiteraard moeten gechallenged worden. Empowerment is een kunst. De crisis en de komst van generation Y, een fantastische generatie van jongeren die ambitieus, goed opgeleid, strijdvaardig, optimistisch en extreem doelgericht is, zullen maken dat nieuwe managementprincipes relevant zullen worden.

De tijd dat zakelijke intelligentie als een puur rekenkundig model beschouwd wordt, is voorbij. Deze benadering heeft succes gekend in stabiele, voorspelbare en veilige markten. De crisis stuurt ons naar een biologisch model dat markten, ideeën, mensen en organisaties als iets levendig, dynamisch en uniek ervaart en waar verandering, interactie, synergie en groei inherent aan zijn.

Er zullen natuurlijk altijd anticiperende organisaties bestaan, die veranderingen pro-actief weten in te voeren. Zij sturen de markt. Bedrijven die de verandering nog net op tijd doorvoeren, zijn marktgestuurd. Zij overleven. Bedrijven die de signalen niet vatten, niet weten wat ze ermee aan moeten, zullen verdwijnen. Je moet veranderen als het goed gaat!

Dit jaar zal België alleen al meer dan 10.000 faillissementen kennen met meer dan 70.000 extra werklozen. Dit allemaal vermijden is niet mogelijk, daarvoor is de crisis te plots en te diep. Anticiperen kan echter wel … Pro-activiteit is een levensstijl.

Veranderingen tegenhouden tot de wereld er weer beter uitziet, kan niet. Ze moeten pro-actief doorgevoerd worden zodat we sterker staan zodra de vraag weer toeneemt. De toekomst is eenvoudiger dan het verleden. Van de toekomst gaat er steeds een dag af, bij het verleden komt er telkens weer een bij. Ervaring evenwel krijg je net nadat je het nodig had.

Jan De SchepperJan De Schepper is voorzitter van het Vlaamse forum voor ict-gebruikers en -bedrijven ADM.