Te snelle keuze voor Belgische verankering heeft sowieso gevolgen voor potentieel start-ups

Recent verscheen er een publicatie van Skype-oprichter Niklas Zennström in The Wall Street Journal waarin hij de onderwaardering van start-ups afdeed als één van Europa ‘s grootste problemen. De man slaat hiermee de nagel op de kop.

Kijken we even naar de Belgische situatie, waar de onderwaardering van start-ups een gevolg is van verschillende factoren. In eerste instantie is het hele ecosysteem behoorlijk immatuur: de ondernemers zelf, maar ook de investeerders én de overheid.

Dit gebrek aan maturiteit is een gevolg van het ontbreken van exit-potentieel in onze contreien, en van verzilvering voor de actoren. Het resultaat is dat men op een krampachtige manier omgaat met startende ondernemers. Men ontbeert een meer globale, ‘open’ mindset. De wereld waarin een ict start-up opereert is nochtans globaal vanaf dag één.

Een andere factor is dat bedrijven ondergewaardeerd worden in Europa en in België, terwijl ze overgewaardeerd worden in Silicon Valley. Dat stelt een probleem voor de competitiviteit van onze start-ups.

Starters uit de VS hebben de mogelijkheid om méér kapitaal op te halen in ruil voor een lager aandelenpercentage, versus het omgekeerde hier. Hoeft het gezegd dat diegene die goedkope(re) middelen ter beschikking heeft, de kapitaalsintensieve race wint? En de winner takes it all, ook al hebben we hier superieure technologie. Diegene met de diepste zakken haalt het.

Een ondernemer moet zich in de beginfase dan ook goed informeren hoe hij zijn traject dient op te zetten om een wereldspeler te worden in zijn niche of in zijn sector. Te veel ondernemers ‘go with the flow’ en starten bijna onmiddellijk een onderneming op in België, meestal met heel wat mensen als co-founder vanuit de redenering: er is veel werk, dus zullen we wel veel co-founders nodig hebben.

Doch founder-relaties zijn zoals huwelijksrelaties: weinige houden stand, en de gevolgen zijn dikwijls niet te onderschatten. Zijn er duidelijke afspraken gemaakt voor wanneer iemand moet vertrekken? Op welke manier kan iemand zijn (tijds)investering verzilveren? Wil je verder blijven doen met een aandeelhouder die zijn zinnen op iets anders heeft gezet?

Anderzijds kan je perfect de ontwikkeling van je start-up doen vanuit België, en alsnog het hoofdkantoor buiten ons land hebben. De meeste Belgische tech-ondernemers die in Silicon Valley opereren, ontwikkelen nog steeds in België. Het is dus perfect mogelijk om lokale tewerkstelling te creëren zonder je hoofdzetel hier te behouden.

Hoe meer verankering, hoe meer het potentieel van de start-up mogelijks gefnuikt wordt.

Uiteindelijk zijn het de topspelers die boven de radar uitsteken, en die groeipotentieel hebben, zowel via interne als externe werking.

Een Belgische ondernemer zal initieel de focus leggen op het product en de technologie, waarbij als insteek geldt dat deze wel wereldwijd van toepassing kan zijn (Product First – Market Later).

Pas na de eerste stappen zal men zich afvragen wat een ideaal groeipatroon is, en of men een vennootschap elders (vaak US) moet starten of hier moet blijven. Ook daarna leert men dat concullega’s ondertussen reeds verdere rondes van financiering ondernomen hebben, en stelt zich de vraag of dit ook dient te gebeuren.

Vermits een Amerikaanse investeerder, of eender welke globale investeerder normaliter niet in een Belgische structuur wil investeren, zal er een ‘HQ-swap’ moeten plaatsvinden, met alle gevolgen van dien. De subsidies moeten wellicht terugbetaald worden, net als 16.5 procent meerwaardebelasting op de aandelen van de ondernemer gebaseerd op de laatste waardebepaling, enzovoort. Dit terwijl men de tewerkstelling in België op peil houdt of eventueel met de nieuwe kapitaalinjectie zal uitbreiden. Het is dan ook cruciaal om, wanneer men globaal wil gaan, de structuur vanaf dag 1 of in een vroege fase (waarbij de waarde nog miniem is) goed op te zetten, anders wordt het een zware dobber.

Een Belgische ondernemer kan pas een meerwaarde betekenen voor zijn land wanneer hij zijn project optimaal kan laten groeien, een eventuele stevige exit kan realiseren, en zo nieuwe Belgische ondernemers kan ondersteunen. Zonder ondernemers die exits doen en daar voldoende middelen aan overhouden, kan er geen bloeiend ecosysteem ontstaan.

Een onderneming die wil werken met subsidies en met locale investeerders, moet dus duidelijk weten dat hierdoor het groeipotentieel stevig beknot kan worden. Nogmaals: de keuzes die gemaakt worden in de beginfase hebben een grote impact op de toekomst. Je hoeft natuurlijk geen globale ambities te hebben, en niets zegt dat je een wereldspeler moet worden, maar het is wel jammer als je deze ambities wél koestert, maar achteraf te weten komt dat de beslissingen die je in het begin nam die droom fnuiken.

Wanneer je in België kapitaal wenst op te halen in de beginfase word je geconfronteerd met investeerders die vaak enkel ervaring hebben in de corporate wereld of in consultancy, en eerder risico-avers zijn. Dit vertaalt zich in geldschieters die denken dat ze door een beperkt bedrag te investeren zich toch een groot percentage equity mogen toe-eigenen. Stimuleren ze zo de groeimogelijkheden van hun poulains? Welneen, helemaal niet.

Start-up ondernemers krijgen het immers moeilijk voor ‘opvolgingsrondes’ wanneer de eerste Belgische investeerders zoveel opeisen. Internationale investeerders zullen onder andere hierdoor afhaken, en al zeker niet in de Belgische structuur stappen. Uiteindelijk faalt men of belandt men in een situatie waarbij het voor de oprichter niet meer interessant is om verder te doen.

Zoals voor een ondernemer geldt: beter een klein stuk van een grote taart, dan een groot stuk van een kleine taart, geldt dit tevens voor de investeerder.

De mentaliteit moet erin gebakken zijn om het project tot een grote speler uit te bouwen, maar je moet eerst wel de mogelijkheid hebben om die grote taart te bakken. Van in het begin de start-up gijzelen door een groot percentage van de aandelen op te eisen, helpt niemand.

Anderzijds, wanneer er gewerkt wordt met subsidies veranker je de vennootschap en het IP in de regio die de steun aanbiedt. Doch verankering zonder groei, biedt geen perspectief.

Beter zou men focussen op het creëren van voldoende zuurstof om te ondernemen, in de plaats van de subsidiementaliteit, die eerder dient om pleisters te leggen op open wondes. Ondernemers hebben geen betutteling nodig, echte ondernemers zijn plantrekkers. Toch worden ze geconfronteerd met allerlei regeltjes en mentaliteitshoudingen die er eerder op gericht zijn om de goesting voor het ondernemen te ontnemen.

De overheid zou beter mogelijkheden creëren door zelf klant te worden van start-ups, door ze bijvoorbeeld te financieren in de vorm van een voorafname op toekomstige licenties. De beste zuurstof bestaat uit klanten, en de overheid mag gerust een kader opzetten als voorbeeldfunctie rond ‘buy from start-ups’.

Overigens is er wel degelijk een verschil tussen ondernemers in het noordelijke en het zuidelijke deel van het land. Men vindt de echte plantrekkers eerder terug in het noorden, waarbij subsidies als een steun ‘on top’ wordt gezien, men rekent er niet noodzakelijk op. In het zuiden moet men, jammer genoeg, eerder spreken van entrepreneurs assistés, die enkel kunnen opereren op basis van subsidies of overheidsinvesteringen.

Daar gebeurt de eerste investering te vaak door de overheid. Door dit klimaat te stimuleren eigenen ondernemers zich een ‘gratis’ mentaliteit toe, waarbij men er van uitgaat dat andere diensten ook gratis zijn. Maar gratis heeft geen waarde. De lokale verankering is misschien wel gratis, maar de groeimogelijkheden blijven nihil. Deze mentaliteit is nefast voor de verdere uitbouw van de onderneming.

Laat ons afsluiten met 2 positieve cases die als voorbeeld kunnen dienen.

Zoals gesteld wensen buitenlandse investeerders al te vaak niet te investeren in een Belgische structuur. Een recente uitzondering die alle lof verdient is Clear2Pay. Verkopen aan 375 miljoen euro en als oprichters nog 30 procent van de aandelen in handen hebben, il faut le faire.

Toen men aankondigde dat men een verkoop kon realiseren aan een wereldspeler met hoofdkwartier in de Verenigde Staten, werd er weer eens geopperd dat men een Belgisch juweel verkocht. Dat is niet onze mening. Een bedrijf moet nu eenmaal mikken op groei, en kijken hoe die groei op de beste manier kan bewerkstelligd worden, intern of extern. Als een samensmelting of een overname de beste piste blijkt en er geen Belgische speler kan gevonden worden, moet je zo’n stap toejuichen in plaats van afbreken.

In plaats van het krampachtig Belgisch te houden en stilstand of achteruitgang te creëren in een veranderende wereldeconomie, is het een uitstekende zaak dat voor de vlucht vooruit wordt gekozen in het belang van alle actoren. De reactie op de verkoop is een duidelijk signaal dat een mentaliteitswijziging zich opdringt. Think big, think global.

Een andere positieve case is de waarde creatie rond Sparkcentral. LRM is een van de enige partijen die een rijpe geest heeft in investeringsdossiers. Het hoofdkwartier van SparkCentral bevindt zich in de US, en LRM heeft daarin geïnvesteerd, met als enige voorwaarde de tewerkstelling in Limburg.

Zo kan men perfect lokale tewerkstelling bereiken vanuit een globaal perspectief. Dit is duidelijk een win-win voor beide partijen, Sparkcentral heeft tot nu toe een schitterend parcours gereden, met toegang tot opstart- en groeifinanciering, op een interessante exit-markt én met tewerkstelling in België. De meerwaarde die uiteindelijk gecreëerd zal worden, zal veel groter zijn dan mocht Sparkcentral louter in België gebleven zijn.

Daarnaast zou ook Dries Bruytaert Acquia niet zo zou kunnen uitgebouwd hebben mocht hij niet de internationale insteek gehad hebben en zijn project vanuit België gebouwd zou hebben.

Als conclusie valt het aan te raden om als ondernemer een globale impact met een maximaal potentieel na te streven. Indien dit de doelstelling is, dan maak je best grondig je huiswerk, alvorens de structuur te betonneren. Onder welke structuur kan je best groeien, en waar moet die zich bevinden om de gewenste investeerders en klanten te betrekken? Dit is volgens ons best niet in België: de markt is niet gunstig qua exit-potentieel; en er zijn tevens te weinig ‘risicovriendelijke ‘investeerders. Short term gain = long term pain.

Onze overheid steekt veel geld in subsidies, terwijl de insteek een ondernemersvriendelijk klimaat zou moeten zijn waarin entrepreneurs zuurstof krijgen om iets uit te bouwen. Subsidies zijn een pleister op de wonde. Terwijl het de wonde is die moet genezen.

Investeerders tenslotte, houden er beter rekening mee dat de ‘beter-een-groot-percentage-als-koopje’-mentaliteit nefast is voor het groeipotentieel van een start-up. Een dergelijke manier van werken leidt vaker tot falingen, en maakt het op een bepaald moment niet meer interessant voor de ondernemer zelf.

De goesting om te ondernemen zal vlug verdwijnen indien je als oprichter nog overblijft met 10 à 20 procent equity, en er eigenlijk meer rondes nodig zijn om verder te kunnen groeien.

Tot op het moment waarop men een mentaliteitswijziging van de overheid en van de lokale investeerders ziet in België, is het beter om onze ondernemers te ondersteunen in het buitenland. De kans dat ze waarde creëren mét exit is er veel groter, waardoor ze op hun beurt kunnen herinvesteren in andere Belgische entrepreneurs.

Help de ondernemers dus groeien, en ondersteun niet krampachtig geijkte structuren. Dat is de beste manier om in lokale tewerkstelling te voorzien. Want onze ontwikkelaars zijn echt wel goed, en ze hebben het voordeel dat ze nog betaalbaar zijn ook.

Deze column kwam tot stand met de hulp van opiniemaker Alexander Maertens.