Wat was de impact van covid-19 op de organisatie?

Elke Laeremans (Torfs): 'Tijdens de periode van de twee lockdowns, met alle winkels gesloten tijdens de piek van het verkoopsseizoen, was Torfs plots geen omnichannel speler meer. En dat terwijl onze hele backbone van de organisatie, processen en systemen op omnichannel gericht zijn. Onze webshop groeide exponentieel: de omzet van de webshop verviervoudigde en maakte 1/3 van het verlies van 80 winkels goed.'

'Bovenal was het tijdens die woelige periode noodzakelijk om snel in te spelen op de steeds veranderende realiteit, die ons vaak van de ene dag op de andere werd opgelegd en waar weinig voorbereidingstijd voor was. Op logistiek vlak was de grootste uitdaging de stock van onze goederen op de juiste plaats te krijgen. In een normale situatie verdelen we de stock aan het begin van een verkoopsseizoen naar de winkels én webshop, volgens de prognose van verkoop. Wanneer de winkels moesten sluiten en de webshop het enige verkoopskanaal werd, dreigde de voorraad in onze tachtig winkels niet meer beschikbaar te worden voor de klanten. Een proactief huzarenstukje aan data-analysewerk was nodig om dit op te vangen. IT-aanpassingen waren ook nodig om deze stockverplaatsingen te optimaliseren en met zo weinig mogelijk fouten te laten verlopen. '

'Onze omnichannel-aanpak werd in elke lockdown telkens weer onder druk gezet'

'Op organisatorisch vlak was de grootste impact voelbaar op onze e-fulfillment- en klantendienst-afdelingen. Niet enkel het aantal pakjes dat moest worden ingepakt steeg tot ver boven de aantallen die de teams gewoon waren om te verwerken, ook de soorten bestellingen wijzigden overnacht. Omdat alle niet-essentiële winkels in België volledig van het online kanaal afhankelijk werden, bevond ons knelpunt zich voornamelijk bij de koerierdiensten. Een goede en continue afstemming met onze partners was uitermate belangrijk, maar ook een transparante communicatie naar onze klanten. 'Volgende dag' levering was zeker niet altijd meer haalbaar, dus de klantendienst werkte op volle toeren en aan een nooit geziene bezetting.'

'Na de periode van lockdowns, was het dan weer zaak om onze winkels terug te kunnen openen met een aantrekkelijk aanbod. Dat vergde alweer een herverdeling van de schoenen over alle winkels én webshop, rekening houdend met een veranderde situatie. Klanten vonden weliswaar de weg snel terug naar onze winkels, maar niet overal even snel. En een deel van onze klanten heeft ondertussen de weg naar de webshop gevonden en blijft dat als geprefereerde winkel zien. Een nieuwe balansoefening dus voor onze omnichannel aanpak.'

'En tot slot, op vlak van samenwerken waren we uiteraard ook plots aangewezen op telewerken, iets wat we als bedrijf zeker niet gewoon waren.'

Sophie Marchal (AXA Belgium): 'Over het algemeen hebben we bij AXA Belgium een vlotte overgang naar volledig thuiswerken gehad. Dat komt voor een groot stuk omdat thuiswerken bij AXA Belgium al grotendeels geïmplementeerd was voor de pandemie. Onze mensen waren het al gewend om soms van thuis te werken.'

'Door de pandemie, en zeker op het moment dat thuiswerken verplicht werd, voelde het IT-team natuurlijk een groter verantwoordelijkheidsgevoel om een stapje extra te zetten om een nog betere quality of service te kunnen garanderen. Vóór de pandemie hadden we al kritieke applicaties waarvoor we de beschikbaarheid en prestaties moesten garanderen, zodat de business zijn werk efficiënt kon doen. Maar nu vond ook elke vergadering en letterlijk elk gesprek plaats met behulp van IT-tools. Met die uitdaging en de manier waarop we erop hebben gereageerd, kwam ook meer erkenning voor de geleverde service en een nog beter partnerschap met de business.'

'We kregen meer erkenning voor de door IT geleverde service'

'De pandemie heeft de manier veranderd waarop we onze medewerkers willen ondersteunen wanneer ze thuiswerken. Vóór de pandemie bood IT geen actieve ondersteuning aan onze medewerkers als ze problemen hadden met hun thuisnetwerk. Maar iedereen weet dat een slecht thuisnetwerk de efficiëntie én het humeur van onze werknemers aanzienlijk kan beïnvloeden. En soms kunnen de problemen heel technisch zijn. Om dit aan te pakken, rollen we een dienst uit om de kwaliteit van het thuisnetwerk te monitoren en te verbeteren en proactief contact op te nemen met medewerkers die problemen hebben met het thuisnetwerk om samen de nodige acties te ondernemen.'

Wim Nagels (DPD): 'De dag dat covid-19 ons allen in ons huis gijzelde, werd het meteen duidelijk dat online bestellen voor velen dé oplossing was. Onnodig te zeggen dat dit op enkele maanden tijd de pakketvolumes enorm heeft doen toenemen, zowel binnen België als wereldwijd. DPD heeft een sterk internationaal profiel in België; dat wil zeggen dat we voor veel van onze grotere klanten tot in de uithoeken van Europa rijden. Deze ganse omwenteling heeft op korte tijd een enorme druk op de organisatie gezet.'

'We moesten snel een technisch alternatief voor de digitale handtekening uitwerken'

'Als IT-afdeling moesten we in sneltempo onze routesystemen aanpassen aan eventueel geblokkeerde gebieden. Maar ook bijvoorbeeld voorzien in een technisch alternatief voor de digitale handtekening bij ontvangst van een pakje. Ontvangers mochten immers plots geen pen of een scherm meer aanraken van onze chauffeur. Bovendien, net zoals bij alle andere bedrijven, moesten we er op korte termijn voor zorgen dat medewerkers zonder problemen 100% van thuis konden werken.'

Lees ook: Wie wordt CIO of the Year 2021? Stem nu!

De genomineerden voor CIO of the Year 2021 (v.l.n.r.): Elke Laeremans (CIO/COO bij Torfs), Wim Nagels (CIO bij DPD) en Sophie Marchal (CIO bij AXA)., www.datanewscio.be
De genomineerden voor CIO of the Year 2021 (v.l.n.r.): Elke Laeremans (CIO/COO bij Torfs), Wim Nagels (CIO bij DPD) en Sophie Marchal (CIO bij AXA). © www.datanewscio.be

Hoe heeft de IT-afdeling bijgedragen aan de veranderende behoeften van de organisatie tijdens de pandemie?

Elke Laeremans: 'Om tegemoet te komen aan de snel stijgende online verkoop, werd op zeer korte tijd ons ERP-systeem uitgebreid met extra paktafels inclusief monitoring. Dit was nodig om de plotse stijging in aantal pakjes aan te kunnen. Naast het aantal pakjes, zagen we vooral ook het aantal artikelen per bestelling snel stijgen. Ook hier werd zeer snel operationeel bijgestuurd én werd ons picking systeem aangepast van single naar multi-order picking. De bereikbaarheid van onze klantendienst werd verder uitgebreid door een 'hotline' voor nieuwe, niet-ervaren online shoppers en een 24/7 chatbot. Daar werden meer self-service mogelijkheden voor de digitale klanten voorzien, zoals nog makkelijker omruilen wanneer het schoentje niet past.'

'In de tweede lockdownperiode hadden we opnieuw slechts enkele dagen tijd om onze omnichannel te switchen naar puur online, maar nu konden we wél sommige zaken via configuratie instellen. Wel werd zeer snel duidelijk dat deze keer het leveren van de pakjes een bottleneck ging zijn. Om ook hier weer te kunnen uitblinken in klantenservice, beslisten we om een selectie van winkels in te zetten als pickup points. Een aanpassing die zowel technologische, commerciële als organisatorische aanpassingen vroeg, maar toch zeer snel gerealiseerd werd. Meer dan 20% van onze klanten ging uiteindelijk ook hun pakje in onze eigen winkels ophalen.'

Onze IT-afdeling heeft in grote mate bijgedragen tot de resultaten die Torfs tijdens de pandemie heeft kunnen realiseren

'Bij de derde golf kwam het niet tot een lockdown, maar bleven de winkels open 'op afspraak'. Hier was IT cruciaal om snel te voorzien in een afsprakensysteem dat zowel werkbaar was voor de klant als voor de 650 winkelmedewerkers. Dit systeem werd uitgerold op mobiele toestellen in de winkels en zorgde voor een vervroegde uitrol van deze apparatuur. Er lag al een plan klaar om de winkels te voorzien van slimme mobiele scantoestellen voor tal van winkelgerelateerde activiteiten.'

'De telewerkende collega's kregen van ons IT-team een spoedcursus 'thuiswerken', technisch gezien was daar alles in een mum van tijd voor in orde gebracht. Voor het management team werd dan weer de nodige ondersteuning en technologie voorzien om online all-hands meetings en open communicatie mogelijk te maken. En tot slot werden alle 650 winkelmedewerkers in een recordtempo voorzien van een Torfs mailbox, iets wat tot voor de pandemie niet nodig was. Zo bleef er toch een connectie, ook met de meer dan 600 medewerkers die technisch werkloos werden.'

'Naast al deze korte termijn aanpassingen zijn we ook zijn we blijven investeren en verder bouwen aan ons Salesforce platform en werden twee verdere cloud-omgevingen (Service Cloud en Marketing Cloud) geïmplementeerd om te komen tot een 360° zicht op de klant, wat een belangrijk speerpunt is van onze klantgerichte strategie. Naast deze implementatie werd ook een volledige Enterprise Architectuur studie doorgevoerd; een uitermate belangrijk project dat de basis vormt van onze volledig vernieuwde applicatie architectuur.'

Sophie Marchal: 'Hoewel thuiswerken dus al was geïmplementeerd bij AXA België, besloten we toch om Microsoft Teams in 6 weken uit te rollen naar de hele organisatie om zo de gebruikerservaring bij samenwerking op afstand te verbeteren. We hadden deze roll-out oorspronkelijk gepland in 2022, maar de veranderende realiteit dwong ons om snel te handelen en onze plannen te wijzigen en dus vervroegd uit te voeren. covid-19 had ook tot gevolg dat we anders moesten communiceren over de veranderingen en zeker ook dat we de gebruikers op afstand ondersteunden.'

'En omdat plotseling álle medewerkers de héle dag thuiswerkten, moesten we snel een aantal technische wijzigingen doorvoeren. Dat was nodig om bijvoorbeeld de belasting van het netwerk en de VPN-verbindingen te beheren. We hadden natuurlijk enige marge, maar in de normale thuiswerkmodus hebben werknemers de neiging om op die dagen activiteiten te plannen die minder interactie met collega's vereisen. Nu was elke vergadering ook meteen een videovergadering, en dat is toch wel een serieuze verandering tegenover de periode voor corona. We hebben onze medewerkers zelfs gemotiveerd om hun camera zo veel mogelijk te gebruiken om tijdens de lockdown toch wat nabijheid te voelen met collega's en met AXA.'

We hadden de roll-out van Teams gepland in 2022, maar hebben dat in de lockdown uitgevoerd

'Het werkplekteam veranderde de manier waarop ze de gebruikers ondersteunden. In plaats van de gebruikers te vragen om langs te komen in het servicepunt op kantoor, veranderden ze de service door IT-materiaal naar het thuisadres van de medewerkers te sturen en zo verplaatsingen naar het kantoor te vermijden. Ik weet dat het een cliché is, maar toch is het zo: het is juist in tijden van crisis dat je ziet hoe mensen zich kunnen aanpassen en hoe ze nog creatiever worden om oplossingen te vinden.'

Wim Nagels: 'Door de plotse stijging van volumes, zag DPD BeLux zich genoodzaakt om snel haar capaciteit uit te breiden. Drie volledig operationele depots uit de grond stampen op amper vier maanden tijd; ik kan je vertellen dat dit best een huzarenstuk is! Locaties, personeel en installatie voor sortering vinden op die tijd was een echt staaltje teamwork. En ook daar waren we met IT nooit ver uit de buurt. Ongeacht of een depot een tijdelijke of permanente vorm heeft, alle IT-afhankelijkheden zoals wi-fi, netwerk, security, en alle andere infrastructurele componenten moeten immers op diezelfde korte tijd en on top of the day-to-day business geïmplementeerd worden.'

De belangrijkste impact die we hebben ondervonden, is het toenemende datavolume.

'De belangrijkste impact die we hebben ondervonden, is het toenemende datavolume. Op vier maanden tijd zagen we een stijging tot 20% van ons voorgaand datavolume. Als DPD bieden wij een exact tijdslot van 1 uur aan elke ontvanger aan. Deze service hielden we perfect overeind, zelfs in covid-19 tijden. Een prima staaltje IT-werk met de service van het bedrijf als onze continue prioriteit!'

Gezocht: innovatieve ICT/Digital-projecten

Naast de CIO of the Year zetten we ook de meest innovatieve ICT/Digital-projecten in de bloemen. Die innovatie kan zowel op technologisch vlak, als in de aantoonbare toegevoegde waarde voor het bedrijf zitten. Ook kleinere projecten komen zeker in aanmerking. En in een jaar als 2021 zijn we uiteraard ook extra geïnteresseerd in tools en projecten die specifiek rond covid-19 draaien. Bijvoorbeeld om hybride werken te faciliteren, maar evengoed ook om social distancing te kunnen garanderen of om de veranderende workflows en processen in uw bedrijven op te vangen.Wilt u een project indienen? Dat kan nog tot 17 oktober via www.datanewscio.be waar u ook alle voorwaarden en praktische info vindt.

Wilt u erbij zijn op 30 november? Registreer u dan via www.datanewscio.be, DN
Wilt u erbij zijn op 30 november? Registreer u dan via www.datanewscio.be © DN

Elke Laeremans (Torfs): 'Tijdens de periode van de twee lockdowns, met alle winkels gesloten tijdens de piek van het verkoopsseizoen, was Torfs plots geen omnichannel speler meer. En dat terwijl onze hele backbone van de organisatie, processen en systemen op omnichannel gericht zijn. Onze webshop groeide exponentieel: de omzet van de webshop verviervoudigde en maakte 1/3 van het verlies van 80 winkels goed.''Bovenal was het tijdens die woelige periode noodzakelijk om snel in te spelen op de steeds veranderende realiteit, die ons vaak van de ene dag op de andere werd opgelegd en waar weinig voorbereidingstijd voor was. Op logistiek vlak was de grootste uitdaging de stock van onze goederen op de juiste plaats te krijgen. In een normale situatie verdelen we de stock aan het begin van een verkoopsseizoen naar de winkels én webshop, volgens de prognose van verkoop. Wanneer de winkels moesten sluiten en de webshop het enige verkoopskanaal werd, dreigde de voorraad in onze tachtig winkels niet meer beschikbaar te worden voor de klanten. Een proactief huzarenstukje aan data-analysewerk was nodig om dit op te vangen. IT-aanpassingen waren ook nodig om deze stockverplaatsingen te optimaliseren en met zo weinig mogelijk fouten te laten verlopen. ' 'Op organisatorisch vlak was de grootste impact voelbaar op onze e-fulfillment- en klantendienst-afdelingen. Niet enkel het aantal pakjes dat moest worden ingepakt steeg tot ver boven de aantallen die de teams gewoon waren om te verwerken, ook de soorten bestellingen wijzigden overnacht. Omdat alle niet-essentiële winkels in België volledig van het online kanaal afhankelijk werden, bevond ons knelpunt zich voornamelijk bij de koerierdiensten. Een goede en continue afstemming met onze partners was uitermate belangrijk, maar ook een transparante communicatie naar onze klanten. 'Volgende dag' levering was zeker niet altijd meer haalbaar, dus de klantendienst werkte op volle toeren en aan een nooit geziene bezetting.''Na de periode van lockdowns, was het dan weer zaak om onze winkels terug te kunnen openen met een aantrekkelijk aanbod. Dat vergde alweer een herverdeling van de schoenen over alle winkels én webshop, rekening houdend met een veranderde situatie. Klanten vonden weliswaar de weg snel terug naar onze winkels, maar niet overal even snel. En een deel van onze klanten heeft ondertussen de weg naar de webshop gevonden en blijft dat als geprefereerde winkel zien. Een nieuwe balansoefening dus voor onze omnichannel aanpak.''En tot slot, op vlak van samenwerken waren we uiteraard ook plots aangewezen op telewerken, iets wat we als bedrijf zeker niet gewoon waren.'Sophie Marchal (AXA Belgium): 'Over het algemeen hebben we bij AXA Belgium een vlotte overgang naar volledig thuiswerken gehad. Dat komt voor een groot stuk omdat thuiswerken bij AXA Belgium al grotendeels geïmplementeerd was voor de pandemie. Onze mensen waren het al gewend om soms van thuis te werken.''Door de pandemie, en zeker op het moment dat thuiswerken verplicht werd, voelde het IT-team natuurlijk een groter verantwoordelijkheidsgevoel om een stapje extra te zetten om een nog betere quality of service te kunnen garanderen. Vóór de pandemie hadden we al kritieke applicaties waarvoor we de beschikbaarheid en prestaties moesten garanderen, zodat de business zijn werk efficiënt kon doen. Maar nu vond ook elke vergadering en letterlijk elk gesprek plaats met behulp van IT-tools. Met die uitdaging en de manier waarop we erop hebben gereageerd, kwam ook meer erkenning voor de geleverde service en een nog beter partnerschap met de business.''De pandemie heeft de manier veranderd waarop we onze medewerkers willen ondersteunen wanneer ze thuiswerken. Vóór de pandemie bood IT geen actieve ondersteuning aan onze medewerkers als ze problemen hadden met hun thuisnetwerk. Maar iedereen weet dat een slecht thuisnetwerk de efficiëntie én het humeur van onze werknemers aanzienlijk kan beïnvloeden. En soms kunnen de problemen heel technisch zijn. Om dit aan te pakken, rollen we een dienst uit om de kwaliteit van het thuisnetwerk te monitoren en te verbeteren en proactief contact op te nemen met medewerkers die problemen hebben met het thuisnetwerk om samen de nodige acties te ondernemen.'Wim Nagels (DPD): 'De dag dat covid-19 ons allen in ons huis gijzelde, werd het meteen duidelijk dat online bestellen voor velen dé oplossing was. Onnodig te zeggen dat dit op enkele maanden tijd de pakketvolumes enorm heeft doen toenemen, zowel binnen België als wereldwijd. DPD heeft een sterk internationaal profiel in België; dat wil zeggen dat we voor veel van onze grotere klanten tot in de uithoeken van Europa rijden. Deze ganse omwenteling heeft op korte tijd een enorme druk op de organisatie gezet.''Als IT-afdeling moesten we in sneltempo onze routesystemen aanpassen aan eventueel geblokkeerde gebieden. Maar ook bijvoorbeeld voorzien in een technisch alternatief voor de digitale handtekening bij ontvangst van een pakje. Ontvangers mochten immers plots geen pen of een scherm meer aanraken van onze chauffeur. Bovendien, net zoals bij alle andere bedrijven, moesten we er op korte termijn voor zorgen dat medewerkers zonder problemen 100% van thuis konden werken.'Elke Laeremans: 'Om tegemoet te komen aan de snel stijgende online verkoop, werd op zeer korte tijd ons ERP-systeem uitgebreid met extra paktafels inclusief monitoring. Dit was nodig om de plotse stijging in aantal pakjes aan te kunnen. Naast het aantal pakjes, zagen we vooral ook het aantal artikelen per bestelling snel stijgen. Ook hier werd zeer snel operationeel bijgestuurd én werd ons picking systeem aangepast van single naar multi-order picking. De bereikbaarheid van onze klantendienst werd verder uitgebreid door een 'hotline' voor nieuwe, niet-ervaren online shoppers en een 24/7 chatbot. Daar werden meer self-service mogelijkheden voor de digitale klanten voorzien, zoals nog makkelijker omruilen wanneer het schoentje niet past.''In de tweede lockdownperiode hadden we opnieuw slechts enkele dagen tijd om onze omnichannel te switchen naar puur online, maar nu konden we wél sommige zaken via configuratie instellen. Wel werd zeer snel duidelijk dat deze keer het leveren van de pakjes een bottleneck ging zijn. Om ook hier weer te kunnen uitblinken in klantenservice, beslisten we om een selectie van winkels in te zetten als pickup points. Een aanpassing die zowel technologische, commerciële als organisatorische aanpassingen vroeg, maar toch zeer snel gerealiseerd werd. Meer dan 20% van onze klanten ging uiteindelijk ook hun pakje in onze eigen winkels ophalen.''Bij de derde golf kwam het niet tot een lockdown, maar bleven de winkels open 'op afspraak'. Hier was IT cruciaal om snel te voorzien in een afsprakensysteem dat zowel werkbaar was voor de klant als voor de 650 winkelmedewerkers. Dit systeem werd uitgerold op mobiele toestellen in de winkels en zorgde voor een vervroegde uitrol van deze apparatuur. Er lag al een plan klaar om de winkels te voorzien van slimme mobiele scantoestellen voor tal van winkelgerelateerde activiteiten.''De telewerkende collega's kregen van ons IT-team een spoedcursus 'thuiswerken', technisch gezien was daar alles in een mum van tijd voor in orde gebracht. Voor het management team werd dan weer de nodige ondersteuning en technologie voorzien om online all-hands meetings en open communicatie mogelijk te maken. En tot slot werden alle 650 winkelmedewerkers in een recordtempo voorzien van een Torfs mailbox, iets wat tot voor de pandemie niet nodig was. Zo bleef er toch een connectie, ook met de meer dan 600 medewerkers die technisch werkloos werden.''Naast al deze korte termijn aanpassingen zijn we ook zijn we blijven investeren en verder bouwen aan ons Salesforce platform en werden twee verdere cloud-omgevingen (Service Cloud en Marketing Cloud) geïmplementeerd om te komen tot een 360° zicht op de klant, wat een belangrijk speerpunt is van onze klantgerichte strategie. Naast deze implementatie werd ook een volledige Enterprise Architectuur studie doorgevoerd; een uitermate belangrijk project dat de basis vormt van onze volledig vernieuwde applicatie architectuur.'Sophie Marchal: 'Hoewel thuiswerken dus al was geïmplementeerd bij AXA België, besloten we toch om Microsoft Teams in 6 weken uit te rollen naar de hele organisatie om zo de gebruikerservaring bij samenwerking op afstand te verbeteren. We hadden deze roll-out oorspronkelijk gepland in 2022, maar de veranderende realiteit dwong ons om snel te handelen en onze plannen te wijzigen en dus vervroegd uit te voeren. covid-19 had ook tot gevolg dat we anders moesten communiceren over de veranderingen en zeker ook dat we de gebruikers op afstand ondersteunden.''En omdat plotseling álle medewerkers de héle dag thuiswerkten, moesten we snel een aantal technische wijzigingen doorvoeren. Dat was nodig om bijvoorbeeld de belasting van het netwerk en de VPN-verbindingen te beheren. We hadden natuurlijk enige marge, maar in de normale thuiswerkmodus hebben werknemers de neiging om op die dagen activiteiten te plannen die minder interactie met collega's vereisen. Nu was elke vergadering ook meteen een videovergadering, en dat is toch wel een serieuze verandering tegenover de periode voor corona. We hebben onze medewerkers zelfs gemotiveerd om hun camera zo veel mogelijk te gebruiken om tijdens de lockdown toch wat nabijheid te voelen met collega's en met AXA.''Het werkplekteam veranderde de manier waarop ze de gebruikers ondersteunden. In plaats van de gebruikers te vragen om langs te komen in het servicepunt op kantoor, veranderden ze de service door IT-materiaal naar het thuisadres van de medewerkers te sturen en zo verplaatsingen naar het kantoor te vermijden. Ik weet dat het een cliché is, maar toch is het zo: het is juist in tijden van crisis dat je ziet hoe mensen zich kunnen aanpassen en hoe ze nog creatiever worden om oplossingen te vinden.'Wim Nagels: 'Door de plotse stijging van volumes, zag DPD BeLux zich genoodzaakt om snel haar capaciteit uit te breiden. Drie volledig operationele depots uit de grond stampen op amper vier maanden tijd; ik kan je vertellen dat dit best een huzarenstuk is! Locaties, personeel en installatie voor sortering vinden op die tijd was een echt staaltje teamwork. En ook daar waren we met IT nooit ver uit de buurt. Ongeacht of een depot een tijdelijke of permanente vorm heeft, alle IT-afhankelijkheden zoals wi-fi, netwerk, security, en alle andere infrastructurele componenten moeten immers op diezelfde korte tijd en on top of the day-to-day business geïmplementeerd worden.''De belangrijkste impact die we hebben ondervonden, is het toenemende datavolume. Op vier maanden tijd zagen we een stijging tot 20% van ons voorgaand datavolume. Als DPD bieden wij een exact tijdslot van 1 uur aan elke ontvanger aan. Deze service hielden we perfect overeind, zelfs in covid-19 tijden. Een prima staaltje IT-werk met de service van het bedrijf als onze continue prioriteit!'