Door een onverwachte overname stapte hij mee in het bedrijf van zijn broer. Samen zouden ze Proximus uitdagen. Elf jaar en vele overnames later staat hij aan het roer van een cloudbedrijf met tientallen miljoenen euro’s omzet dat nu ook Nederland verovert. Daan De Wever weet waar hij naartoe wil.
Daan De Wever is onze ICT Personality of the Year. Hij verdient die erkenning voor zijn ondernemingszin en de spectaculaire groei van Destiny maar ook omwille van zijn ambities, die hij niet onder stoelen of banken steekt. Tegelijk moeten we erkennen dat dat succesverhaal ook te danken is aan zijn jongere broer Samuel. “De erkenning die ik nu krijg met deze award, hoort ook toe aan hem, ” klinkt het. Samen met enkele sleutelfiguren transformeerden ze Destiny van slaapkamerbedrijf tot miljoenenonderneming.
Hoe rolt iemand met een master in bouwmanagement in de telecomsector?
DAAN DE WEVER: Dat diploma kwam er pas na mijn eerste werkervaringen. Ik was gestopt met studeren en ben aan de slag gegaan bij Betonac, vandaag BAM, waar ze me hebben opgeleid tot topograaf, maar het gebrek aan een diploma bleef toch knagen en toen ben ik via zelfstudie opnieuw aan de unief begonnen.
Intussen was mijn broer Samuel begonnen met Belgian Network Solutions, Benesol. Hij zat op zijn vijftiende in een gelijkaardige positie als Jonas Dhaenens: hij zag het internet opkomen en wilde daar iets mee doen. Benesol begon onder meer met websites die er heel internationaal uitzagen, terwijl ze werden gemaakt vanuit de slaapkamer van een snotaap. Zo is het idee ontstaan om het samen te doen en hem te coachen als ondernemer. Al was het ook vaak omdat hij op zijn leeftijd nog een chauffeur nodig had.
‘Dit is een waanzinnige periode voor ons’
U was toen zelf toch nog geen ondernemer?
DE WEVER: Jawel, ik ben ook begonnen op mijn vijftiende, maar met het organiseren van fuiven die uiteindelijk een paar van de grootste dance-events in Vlaams Brabant zijn geworden, onder meer in de Brabanthal en de Roosenberg.
We zijn vrij snel van het huren van Amerikaanse servers naar een kleine colocation in Nederland gegaan. Vervolgens zijn we racks beginnen plaatsen bij Interxion in Zaventem en voor we het wisten hadden we eigen kooien en gingen we richting IP transit en colocatie. Daar is de link ontstaan met wat we vandaag met Destiny doen.
Was dat toen een voltijdse bezigheid in combinatie met studeren?
DE WEVER: Dat was in bijberoep. Ik studeerde nog, tussendoor werkte ik voor Betonac als consultant. Maar Samuel en ik woonden nog thuis dus al het geld dat we verdienden kon ook meteen weer in de zaak.
Het was ook de tijd dat datacenters leeg stonden. Samuel ging op zijn achttiende naar Verizons datacenter in de Culliganlaan en daar was best wat lege ruimte. De verkoper ging er van uit dat hij een klein rack ging verkopen, waarop Samuel opmerkte dat het toch leeg stond dus dat hij het wel allemaal zou nemen. Binnen het jaar hadden we daar 100 racks vol staan.
Hoe kregen jullie dat verkocht, maar Verizon niet?
DE WEVER: De markt boomde, maar zij focusten niet op de colocatiemarkt waar wij in zaten. Al die hosters kwamen bij ons afnemen.
Dat was Benesol, hoe kwam het tot Destiny?
DE WEVER: Vooral Samuel was toen bezig met het opbouwen van Benesol. Zelf was ik in 2004 samen met Johan Cuppens Infranea begonnen, dat zich toelegt op BIM, business information modelling.
Maar in de zomer van 2008 hebben we de sprong gemaakt door het faillissement van internetprovider E-Leven. Een paar maanden eerder kwam al de vraag om hen mee te financieren maar onze accountant raadde dat toen sterk af. Door het faillissement kwam alles in een stroomversnelling. Ik was aan het backpacken door Marokko toen Samuel belde met de vraag of hij een bod zou doen. Het moest snel gaan want Proximus stond op het punt om hun klanten af te snijden, zoals Dommel recent meemaakte.
‘We hadden een bedrijf gekocht dat honderdduizend euro per maand verlies maakte, na heronderhandelingen met de leveranciers. We hadden zelfs de wachtwoorden van de routers niet.’
Eigenlijk wisten we toen niet wat we kochten. We hadden assets en klanten overgenomen, zonder het personeel. Maar ook zonder wachtwoorden van de routers. We wisten niet eens wie er nog klant was. Maar ze hadden wel infrastructuur in veel lokale exchanges van Proximus en daarmee konden we met onze eigen technologie aan de slag. Dat is Destiny geworden.
Dat was dan achteraf gezien toch een goede zaak?
DE WEVER: Ik durf niet zeggen of het een goede zet was, wel een spannende. We hadden een bedrijf gekocht dat honderdduizend euro per maand verlies maakte, na heronderhandelingen met de leveranciers. Toen heb ik besloten om Infranea te verlaten en mee in het bedrijf te stappen. Maar in de toestand waarin we begonnen waren we na vier maanden virtueel failliet.
We gingen in het najaar van 2008 op zoek naar extern geld, vlak nadat in de VS Lehman Brothers de deuren sloot. Tegelijk moesten we de boel opkuisen en zelfs inbreken in het netwerkmateriaal dat we van de curator hadden gekocht. Gelukkig konden we toen een aantal goede ingenieurs van Benesol naar Destiny brengen. We hebben ook mensen in onze omgeving gemobiliseerd, onder meer om de klantendienst te bemannen, want klanten hadden veel vragen door de overname. Dat was een pittige periode maar we zijn er met veel toeval en geluk doorgeraakt.
Hoe liep die eerste financiering?
DE WEVER: We zijn beginnen pitchen in januari 2009 en sloten af tegen december. Maar aan 100.000 euro verlies per maand stond de balans toen 1,2 miljoen euro in het rood.
We hebben twee keer geluk gehad. Ik studeerde toen aan de Vlerick waar ik de eerste avond de country manager van Leasing België ontmoette. Hij geloofde in ons verhaal om een challenger voor telecom in het middensegment uit te bouwen en was bereid om een sale-and-lease-back op te zetten voor onze infrastructuur ter waarde van 600.000 euro. Ook kwam ik in contact met iemand bij ING die ons 500.000 euro wou lenen. Ons financieel plan was goed, maar tegen eind 2009 hebben we ons eigen spaargeld gebruikt om de lonen te betalen. Gelukkig konden we toen onze investeringsronde afsluiten met onder meer ING Activator Fund, de familie Van Canneyt (Unilin/Quick Step) en Sherpa, een Brussels investeringsfonds.
Is dat de periode dat jullie Marc Destrée aan boord namen?
DE WEVER: Ongeveer, we hebben hem voor de closing, in mei 2009, aangetrokken.
Was het evident om een externe CEO aan te trekken?
DE WEVER: Samuel was jong en heel technisch. Zelf kom ik uit een totaal andere sector maar je hebt wel de ambitie om een uitdager voor Proximus te bouwen, dan zet je daar best iemand die ervaring heeft waar ik naast kan zitten. Dat is achteraf een geniale zet gebleken. Hij was een enorme visionaire denker, ook charismatisch. Hij heeft me geleerd hoe je naar de business moet kijken en zijn quote “don’t miss your opportunity” is intussen ook de mijne. Vanaf toen zijn we heel sterk beginnen groeien, al bedienen we nog steeds hetzelfde segment: de kmo’s die vaak door de grote spelers over het hoofd worden gezien. Daar willen we meerwaarde brengen.
‘De grootste uitdaging om een overname duurzaam te doen is om zo snel mogelijk van de legacy af te geraken.’
Begin 2015 werd je zelf CEO nadat Destrée zich terugtrok wegens ziekte. Kwam dat voor jou op het juiste moment?
DE WEVER: Eigenlijk was dat het juiste moment. Marc is enorm waardevol geweest voor mij en mijn broer. Hij is vertrokken toen we een omzet van 10 miljoen euro haalden, maar ik was er klaar voor. Mijn eerste opdracht was om nieuwe investeerders aan te trekken. Alle overnames sindsdien heb ik zelf aangestuurd.
In short naar Proximus
Bij de start van Destiny in 2008 volgde al snel de overname van het failliete E-Leven. Om de telecomactiviteiten door te zetten moest Samuel De Wever een contract met Proximus krijgen. Die laatste had op dat moment twee miljoen euro verloren aan E-Leven. “Samuel was toen net 20, maar hij zag er nog 17 uit en trok op een zomerdag naar Proximus in een short, basketters en een rood, al afgesleten t-shirt waarop ‘smack my bitch up’ stond. Eens binnen bij Proximus werd hij hoog in de toren in een zaal met negen mensen, allemaal legal en wholesale, gedropt. Toen kwam het besef dat hij misschien eens een kostuum moest kopen.”
Houdt u vast aan het middensegment? Of gaat Destiny op termijn ook de enterprisemarkt bedienen?
DE WEVER: We houden ons echt wel aan het middensegment. Met de onderkant van de markt raken we wel, maar van enterprise blijven we weg. Daar moet je te veel koffies voor gaan drinken, de beslissingsprocessen zijn heel lang, de aankoop is heel anders. Maar in ons segment zijn we wel de challenger en kunnen ze niet meer om ons heen.
En B2C? Bijvoorbeeld met Dommel.
DE WEVER: Ook niet.
De focus ligt vandaag wel niet meer op pure telecom
DE WEVER: We zijn begonnen met ‘platte’ connectiviteit. Dan voeg je zaken toe als voice, cloudcommunicatie, cloudinfrastructuur, security. En toevallig zit daar nog altijd die telecomlaag onder.
De laatste drie jaar zijn we meer gaan denken naar een groter verhaal: hoe ga je technologie vlot beschikbaar maken voor een eindgebruiker. Eigenlijk word je dan, net zoals Amazon, een delivery platform waar je op een heel snelle manier technologie kan onboarden, bundels kan aanbieden met een platformgedachte. Dat zat ook in ons achterhoofd met de overname van Motto Communications.
In de aankondiging daarvan waren jullie heel enthousiast over hun platform Flux. Was het daarom te doen?
DE WEVER: We spraken al drie jaar met Motto en we kenden hen en het brein achter Flux en nu zijn we onze platformen samen aan het brengen. Flux is een soort Amazon maar voor telecom en IT-diensten. Natuurlijk niet met duizenden producten, maar wel waar je snel bundels kan aanbieden.
In vergelijking met wat wij in huis hebben, heeft Proximus minstens evenveel technologie. Maar zij kunnen het niet zo snel als wij naar de markt brengen. Een incumbent heeft ook enorme legacy frameworks en dat maakt het lastig om snel en agile te zijn.
Dreigt dat risico niet voor Destiny? Hoe meer overnames en mensen, hoe minder flexibiliteit.
DE WEVER: Neen, onze organisatiestructuur is cruciaal. We hebben een post-acquisitiestrategie en een platformgedachte. Dat geeft ons flexibiliteit. Alle overnames worden volledig geïntegreerd. Motto zal volledig worden gerebrand, maar we zijn nog twee overnames in Nederland aan het afronden en dan is de Destiny-puzzel in Nederland compleet.
‘Als we naar Frankrijk trekken dan zal het niet zijn voor een bedrijf van twee miljoen euro. Dan kan het wel zijn dat we een bedrijf overnemen dat misschien groter is dan onszelf.’
Het is buy & build, niet enkel overnemen maar ook zorgen dat het vastklikt in de puzzel die je legt. De grootste uitdaging om een overname duurzaam te doen is om zo snel mogelijk van de legacy af te geraken. Je neemt vijf bedrijven over en je zit met vijf bidding-systemen, vijf supportsystemen, vijf CRM’s. De kunst is om dat zo snel mogelijk er uit te halen. Dat maakt je agile.
Wat volgt er na Nederland?
DE WEVER: We kijken nu heel sterk naar de Franse markt. Daar zijn we ook in gesprek met verschillende spelers.
Die markt is aan het consolideren, de incumbent doet het daar niet goed, de adoptie is laag dus het moment om binnen te komen is ideaal. Duitsland is moeilijker en daar is het nog te vroeg. Deutsche Telekom wordt als degelijk aanzien. Misschien niet enorm innovatief, maar wel betrouwbaar. Bovendien is het koopgedrag tussen Oost- en West-Duitsland enorm verschillend. Die combinatie maakt het lastig om er nu te starten.
Als we naar Frankrijk trekken dan zal het niet zijn voor een bedrijf van twee miljoen euro. Dan kan het wel zijn dat we een bedrijf overnemen dat misschien groter is dan onszelf. Je wil een claim doen als je in die markt komt.
Wat als er zelf een overnemer aanklopt?
De WEVER: Op dit moment absoluut niet. Zelfs niet voor een fenomenaal bedrag.
Vorig jaar tikte Destiny af op 42 miljoen euro. Waar ligt de ambitie?
DE WEVER: Op dit moment willen we naar 2-3 nieuwe landen te trekken en binnen 3-5 jaar willen we 150-200 miljoen euro omzet halen. Met de overnames die er nu aankomen gaan we naar 65-70 miljoen euro en 210 werknemers. Als we dit jaar de juiste overnames doen, dan komt zelfs de 100 miljoen euro al in de buurt.
Valt het voor jezelf vlot te combineren? Veel bijstuderen, een bedrijf van de slaapkamer tot in het buitenland brengen en intussen jonge kinderen opvoeden.
DE WEVER: Dat is soms een persoonlijke kwelling, net omdat ik daar een balans in wil. Onze generatie kijkt daar ook bewuster naar.
Het is een continue zoektocht, maar ik denk wel dat ik er vrij goed in slaag om de balans te vinden. Misschien zie ik mijn kinderen vanavond en morgenavond niet. Maar ik compenseer dan door ze ‘s morgens naar school te brengen. En ik werk niet in het weekend, of dat probeer ik toch. Uiteindelijk krijg je kinderen om ze te zien opgroeien. Maar het is niet makkelijk, zeker niet met de internationalisering.
Daar speelt de kracht van goeie mensen. Joachim (Lauwers, nvdr.) heeft vandaag de volledige verantwoordelijkheid voor de Belgische entiteit. Punt. Afgelopen vrijdag hebben we een company meeting gehad waar ik zelf niet aan het woord was. Dat is een luxe dat je iets bouwt en delen van je organisatie kan doorgeven aan mensen die er hun verantwoordelijk voor nemen.
Schat ik het goed in dat u vooral strategisch wil werken?
DE WEVER: Dat wel, samen met overnames. Maar ik wil wel dat iedereen bij ons nog steeds naar mij kan komen. Je leert meer over je bedrijf in de wandelgangen dan in de vergaderzaal.
Ik wil niet zeggen dat het operationele me niet interesseert, maar ik moet kunnen bezig zijn met de lange termijn, met de strategische roadmap, met de must-win battles om het verschil te kunnen maken met ons bedrijf. Bij Motto heb ik tijdelijk de operaties wel op mij genomen om de Nederlandse markt te leren kennen, maar dat was maar voor een drietal maanden.
Is dat op termijn dan een andere rol dan die van CEO?
DE WEVER: Goh wat is de invulling van een functie als CEO? Iemand als Jonas Dhaenens van Combell is vandaag ook niet meer bezig met de dagdagelijkse dingen. Waar je wel over wil waken is je bedrijfscultuur, hoe de post-integratie gebeurt, je stakeholder management. We zitten niet ver van het punt dat er een nieuwe investeerder instapt. Je wil waarmaken wat je tegenover die mensen op papier zet.
Is het in je positie van vandaag makkelijker ondernemen dan tien jaar geleden?
DE WEVER: Het is helemaal anders. Ik weet niet of ik het begin zou willen overdoen. Toen heb ik zelf bij bedrijven aangeklopt en cold calling gedaan. De eerste jaren is puur overleven: zorgen dat je een bestaansreden hebt en dat je winstgevend bent. Nu kan ik op een heel andere manier denken over bedrijfsvoering, met meer middelen. Vandaag weten we dat die bestaansreden er is en draait het om executie en kijken wat je ambities zijn. Je kan ook de snelheid zelf bepalen waarmee je het doet. Mijn rol is vandaag uitdagender, maar anders. Dit is een waanzinnige periode voor ons.
Je hebt al flink wat waters doorzwommen en zit nu al een paar jaar in de cockpit van een snelgroeiend bedrijf. Wat staat er nog op de bucket list?
DE WEVER: Misschien eens een Afrikaanse start-up coachen? Ik heb regelmatig gebackpackt in Afrika. Mijn vrouw heeft er ook gewerkt en haar droom, en deels mijn trouwbelofte, is dat we ooit terug naar daar gaan.
Is dat nabije of verre toekomst?
DE WEVER: Er is geen timing voor. We hebben vandaag nog jonge kinderen die hier naar school gaan. Wat we nu met Destiny doen is geweldig dus ik blijf zeker de komende jaren aan boord. Maar ben ik binnen twintig jaar nog CEO? Geen idee. Zo lang ik het tof vind blijf ik het doen.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier