Bij zijn aantreden als ceo van Hewlett Packard kon Mark Hurd niet anders dan constateren dat HP’s eigen ict niet meteen ‘the best in world’ was. Er werd een transformatieproject opgezet, dat het bedrijf vandaag als voorbeeld aan zijn klanten kan verkopen.

In een eerste van ‘ShareIT’-sessies, in samenwerking met CIOnet, schetste HP een beeld van de transformatie die zijn ict in de voorbije paar jaar heeft ondergaan. Als inleiding wees Milind Govekar, research vice-president bij Gartner, nog even op de doelstellingen die een bedrijf in een ict-transformatietraject moet nastreven. Niet alleen zijn er de klassiekers van ‘meer met minder’, maar de ict van een bedrijf moet vooral meer bezig zijn met innovatie en nieuwe mogelijkheden (in plaats van tot 80 procent van geld en personeel in te zetten voor het in stand houden van legaatsystemen). Daarnaast moet het ict-gebeuren veel nauwer aansluiten bij de bestaande en nieuwe bedrijfsnoden. Bedrijfsnoden die een steeds snellere reactie vergen, zodat Gartner al een paar jaar geleden begon te spreken over de noodzaak van een ‘real time company’. En dat vereist een rits transformaties in het gedachtengoed en de aanpak van de ict’ers (zie ook kadertje) met een focus op ‘denken in bedrijfstermen’, een aantoonbare ‘continue verbetering’ en veel meer communicatie met gebruikers en management (problemen zien de eindgebruikers zelf wel, maar wat goed loopt moet je hen echt zelf vertellen, klinkt het). Govekar stelt dan ook dat bij het aanwerven van ict’ers moet worden overgestapt van ‘specialisten’ op technologisch gebied naar ‘versitalisten’ – personen met een veelzijdige kennis.

Vier procent van de omzet

Mark Hurd haalde Randy Mott weg bij Wall-Mart en gaf hem de opdracht om orde op zaken te stellen in HP’s eigen ict. En die klus was niet min, want HP had op dat ogenblik voor zijn eigen ict meer dan 100 datacenters in 53 landen, meer dan 750 datamarts, 4000 toepassingen (met op elk ogenblik ca. 1200 lopende projecten). Alles samen kostte dat meer dan 4 procent van de omzet. Randy Mott kreeg een budget van 2 miljard dollar om vijf doelstellingen te realiseren: een beperkt aantal datacenters voor een wereldwijde ondersteuning, één enterprise datawarehouse, een herwerkte netwerkarchitectuur, een ander beheer van de toepassingenportfolio en het uitbouwen van ‘best in class’ it-personeel. Belangrijk was om de verhouding 70 procent onderhoud/30 procent vernieuwing om te buigen naar 20/80 procent.

Twee jaar later hebben Mott en de zijnen al behoorlijk wat vooruitgang geboekt, met nog slechts zes datacenters (verdeeld over drie steden in de VS) voor HP’s ict en één enkel enterprise gegevenspakhuis (met een ‘single instance’ van alle data, een gestandaardiseerd datamodel en goede correlatiemogelijkheden). Het aantal serversystemen daalde met haast een derde, terwijl het verwerkingsvermogen toch met 80 procent toenam. Inzake opslagsystemen werd de kostprijs gehalveerd en de opslagcapaciteit verdubbeld. En ook de netwerkkosten halveerden, terwijl er toch driemaal zoveel bandbreedte beschikbaar is. Wat de ontwikkeling van toepassingen betreft, verminderde het aantal lopende projecten radikaal en werden de teams per project van gemiddeld drie tot ca. 20 à 30 personen opgetrokken (wat resulteerde in snellere doorlooptijden en uiteindelijk meer afgewerkte projecten waar het bedrijf ook sneller de voordelen van plukte).

Neem grote stappen

Ewald Comhaire, HP director global portfolio manager, infrastructure services, pleitte er in zijn presentatie voor om meteen hoog te mikken bij die transformaties en dat op zoveel mogelijk gebieden en dus niet een aanpak van ‘kleine stapjes’ te volgen. Die laatste aanpak resulteert doorgaans in hogere kosten, voor minder baten, terwijl de strategische verandering in het bedrijf vaak onvoldoende is. HP heeft dan ook tegelijkertijd transformaties van de it-business, de toepassingsportfolio, de bedrijfsinformatie en de datacenterinfrastructuur nagestreefd.

Overigens moet vooraf ook duidelijkheid bestaan over het ‘governance’-proces en de meetpunten inzake succes. Je moet dus weten waar je naartoe wil (de ‘desired states’)! Bij HP bepalen de ceo en cio – en zij alleen – het niveau van de ict-uitgaven, bepaalt de cio de ict-strategie, geeft de ‘executive council’ de prioriteiten aan van wat er wordt gedaan, neemt ict de uitwerking voor zijn rekening (het ‘hoe’) en bepaalt een kosten/baten analyse steeds de waarde van een initiatief (op basis van duidelijke meetpunten). En jawel, telkens weer moet de bedrijfskant van het bedrijf zo snel moegelijk bij projecten of initiatieven worden betrokken. Ondersteuning door de hoogste bedrijfsleiding is daarbij uiterst belangrijk. “Als de ceo en cfo ook maar even versagen, stokt de transformatie,” waarschuwt Mark Hurd zelf!

HP stelt zelf dat het transformatieproces nog niet ten einde is (en in wezen nooit zal stoppen), maar het kan al wel met ‘best practices’ uitpakken voor klanten die hiervoor interesse hebben, met concrete info hoe de vier lopende transformaties concreet worden uitgevoerd. Benieuwd hoe HP een en ander vertaalt naar middelgrote (en zelfs kleinere) bedrijven, die in België erg talrijk zijn, wel dezelfde problemen hebben, maar zelden over dezelfde middelen beschikken om dergelijke transformaties aan te pakken. z

Guy Kindermans