Met het ‘Project Spring’ maakt chocoladeproducent Barry Callebaut komaf met de verzuchtingen van klanten die hun weg niet meer vonden doorheen het sterk gegroeide bedrijf.

Met een verkoop van ca. 1,5 miljoen ton chocolade wereldwijd, mag België best trots wezen op de leiderspositie die Barry Callebaut inneemt in de b2b-chocolademarkt. In zijn verkoop aan bedrijven (niet aan consumenten) biedt Barry Callebaut drie productgroepen aan – voeding, ‘gourmet’ en specialiteiten, en cacao – wat zich vertaalt in een uiterst breed spectrum aan concrete producten, afkomstig uit een groeiend aantal productie-eenheden.

EEN DOOLHOF

Aan het project Spring ging een bevraging bij de Europese klanten vooraf, waaruit een aantal acute problemen bleken. Zo hadden de klanten geen totaalkijk meer op Barry Callebaut, en werden ze vaak van het kastje naar de muur gestuurd als ze met een vraag of probleem zaten. Slechts 4 procent van de verzoeken of klachten werd meteen tijdens het eerste contact afgehandeld, en in 61 procent van de gevallen duurde het meer dan een dag eer de klant van antwoord was gediend (voor 7 procent van hen tot meer dan twee weken). Barry Callebaut noteerde recent dan ook een gemiddelde groei op jaarbasis van 6 à 8 procent (tegen gemiddeld 2 % voor de sector), met een productie verdeeld over een rist eenheden doorheen Europa.

Redenen te over voor het ‘Project Spring’, dat “voorziet in een achttal initiatieven, voor een betere dienstverlening aan de klanten”, aldus Steven Vandamme, cio bij Barry Callebaut. Dat ging van een betere klantensegmentering, langs een gerichtere prijsbepaling, betere productieplanning, nieuwe producten, scherpere kwaliteitscontrole, een beter databeheer, een herzien uitbestedingsbeleid en – niet het minst belangrijk – een verbeterd contactsysteem met de klanten. Zeg maar, “de ontwikkeling van een ‘customer care omgeving, voor een snellere respons en met een enkele ‘customer care’ agent per klant”, aldus Vandamme.

‘360 GRADEN BEELD’

In het nieuwe klantensysteem heeft de agent een totaalkijk op de klant (“360 graden beeld”) en beschikt hij al vaak over de nodige gegevens om de klant tijdens het eerste contact al het nodige antwoord te geven. Zo niet voorziet een ticketsysteem in de verspreiding van de vraag naar de juiste personen binnen Barry Callebaut, die hiervoor eigen sla’s hebben. Bovendien worden nu ook alle problemen en aangelegenheden genoteerd, zodat zo nodig aan de grondoorzaak ervan kan worden gewerkt. Ondertussen wordt ook gewerkt aan een verbetering van het productiesysteem, om onder meer de groter dan verwachte vraag in het ‘gourmet’-segment (met heel wat maatwerkproducten) vlotter aan te kunnen.

Sinds de eerste introductie van het systeem (in België sinds augustus 2013, sinds de zomer 2014 ook in andere landen) werd al een opmerkelijke verbetering genoteerd in de afhandeling van klantencontacten. Belangrijker nog zijn de “meer tevreden klanten” en een significante daling van kosten (om de problemen op te lossen) en gederfde omzet (van klanten die eventueel Barry Callebaut links lieten liggen), naast een betere prijscontrole (dank zij de andere initiatieven).

BUSINESS EN IT SAMEN

Het welslagen van het project is ook bij Barry Callebaut sterk toe te schrijven aan de samenwerking van de ‘business’- en ‘it’-mensen, als “één team samen in één kamer.” Met de uitdrukkelijke steun van de hoogste bedrijfsleiding. “‘Project Spring’ was een ‘inflection project’ zoals het bedrijf er een heeft om de circa vijf jaar.” Dat betekent een project dat kan reken op extra focus en budgetten. Voor Vandamme was ‘Spring’ dan ook wat hij voor 40 à 50 procent van zijn tijd deed in de voorbije jaren. “Het creëren van business value stond centraal, met meer inzicht in processen, het creëren van een nieuwe organisatie en verbeteringen inzake datakwaliteit, toepassingen en ict-infrastructuur. Eigenlijk mag je dit rustig het business project van het jaar noemen”, aldus Vandamme.

Guy Kindermans