“Om een auto te verkopen heb je geen dure crm-oplossingen nodig, maar moet je in de eerste plaats met een goed product komen.” Ludo Vandervelden is een gewezen marketingman, en dat merk je nog steeds. Bij Toyota ontpopte de manager zich echter tot één van de meest invloedrijke cio’s uit de sector. Data News vond nog een gaatje in zijn drukke agenda. Een blik op de it-keuken van ‘s werelds grootste autobouwer.

Ludo Vandervelden is verantwoordelijk voor de ict-infrastructuur en de applicaties op de afdeling Sales en Marketing bij Toyota Motor Europe in Brussel. Daarnaast mag hij zich ook financieel manager noemen voor de Sales en Marketing Groep, en staat hij in voor de Internal Audit en het Consolidated Profit Management van de Europese activiteiten.

Toyota zet elk jaar eenzelfde percentage van zijn budget opzij voor informatietechnologie. Drie kwart daarvan wordt besteed aan de ontwikkeling en aan het onderhoud van it-gerelateerde oplossingen. “Bij Toyota draait alles rond duurzame groei”, steekt Vandervelden van wal. “Dat doe je niet door het ene jaar enorm veel geld in it te steken, en het daarop volgende jaar veel minder.”

“Elk it-project wordt getoetst aan de strategische roadmap die we hebben uitgetekend. Hoe noodzakelijk is het project? Hebben we wel de juiste competenties in huis? En past het project in het globale businessplan van Toyota? Op basis van die criteria beslissen we hoeveel geld er naar een oplossing kan gaan. Die nivellering van de middelen heeft zelfs een speciale naam: Heijunka. ”

Tal van concurrerende constructeurs zouden er volgens Vandervelden een andere werkwijze op nahouden. “Ik spreek uit ervaring wanneer ik zeg dat andere spelers vaak de onmiddellijke return on investment van een it-project vooropstellen. Als die return on investment positief is, springen ze op de kar, maar moeten ze ook meteen op zoek naar geschikt personeel. Zo ben je als bedrijf eigenlijk overgeleverd aan de Accentures van deze wereld, omdat je vaak onvoldoende competenties in huis hebt om de businesskant van het project te coveren, laat staan dat je de juiste mensen op het it-gedeelte kan zetten.” Hoewel een kleine helft van de 500 werknemers onder de vleugels van Vandervelden contractanten zijn, plaatst de cio duidelijke vraagtekens bij het uitbesteden van taken en outsourcing. “We werken vaak samen met derden hoor. Maar op de belangrijke posten willen we uit principe alleen eigen mensen.” “Op termijn acht ik het wel mogelijk dat we het onderhoud van onze infrastructuur outsourcen, en ook developmentopdrachten besteden we wel eens uit, maar dat is allemaal erg projectgebonden. De ervaring leert ons dat we eigenlijk maar weinig voordeel kunnen doen met outsourcing. Belangrijker is het om binnenshuis te streven naar schaalvoordelen.”

Hypes en trends

In het model van Toyota komt het overleg en de complementariteit tussen de businessafdeling en het it-departement op de eerste plaats. De it-infrastructuur moet flexibel genoeg zijn om op de businessnoden van het bedrijf te kunnen inspelen. Op het managementniveau moeten er dan weer mensen zitten die weten die weten hoe ze aan businessproces engineering moeten doen. Grote hypes of trends hoeven dus niet per se gevolgd te worden bij de Japanse autoconstructeur.

“In de jaren ’90 en begin van de jaren 2000 was alles wat met customer relationship management te maken had dé grote hype”, gaat Vandervelden verder. “En dan ging het niet over het opzetten van een database van waaruit je mailings doet naar je klanten, maar over veel complexere oplossingen, zoals webreservaties voor proefritten. Wij hebben dat hele crm-verhaal een beetje aan ons laten voorbijgaan. Omdat het op dat ogenblik niet paste in onze technologische roadmap, en omdat het te duur was voor de verkoper of de kleine distributeur.”

Op het vlak van informaticatoepassingen voor businessprocessen heeft de nadruk bij Toyota Europa steeds gelegen op logistiek en levering. “Autoconstructeurs moeten alsmaar efficiënter te werk gaan om de kosten te drukken, wat eigenlijk wil zeggen dat het voorraadvolume bij voorkeur zo laag mogelijk gehouden wordt. Daartoe werd het voorspellingssysteem ‘Speed’ ontwikkeld (Sales Production Efficiency in European Distribution), dat het voorraadniveau afstemt op de vraag. Daarnaast is het zaak om de wagen zo snel mogelijk tot bij de klant te krijgen.”

Naar eigen zeggen zou Toyota een competitief nadeel hebben tegenover zijn Europese concurrenten, omdat een belangrijk percentage van de onderdelen in een wagen nog steeds uit het moederland moet komen. “Om daar op in te spelen, hebben we een applicatie ontwikkeld waarbij we kunnen meten wanneer een auto, of een onderdeel van een auto, voorbij een bepaalde gate gaat, waardoor we kunnen nagaan waar een wagen zich juist bevindt. Zo kunnen we de leveringstermijn tot op de seconde berekenen.” Het systeem werd al geïmplementeerd in enkele Scandinavische landen, en zou het voorraadbeheer daar aanzienlijk verbeterd hebben. “Of de klanten zelf via hun pc de leveringstermijn van een auto zullen kunnen bepalen? Daar droom ik wel van, maar zo ver zijn we nog lang niet. Als ik zie hoeveel tijd het kost om het order to locate systeem nog maar bij de retailers uitgerold te krijgen…. De toepassing is erg complex. Klanten zouden al bijna Citrix op hun computer moeten hebben draaien.”

Naast de ontwikkeling en implementatie van dergelijke supplychain-toepas-singen, werkt het team van Vandervelden de laatste tijd vooral aan aftersalesprojecten, zoals het beschikbaar stellen van technische informatie via webgebaseerde oplossingen. Ook nieuwe crm-toepassingen zien het levenslicht, zij het op beperkte schaal. “Retai-lers moeten de juiste informatie krijgen over hun klanten. Het is dan ook niet meer dan normaal dat, wanneer de distributeur over positieve feedback beschikt van potentiële kopers, hij die informatie meteen kan doorspelen aan de verkopers.”

Snoeien in servers

Drie jaar geleden is Toyota Motor Europe begonnen met de consolidatie van zijn serverparken. “Vroeger hadden de productieafdelingen, en de marketing- en serviceactiviteiten elk hun eigen mainframe, maar eigenlijk had dat geen zin”, geeft Vandervelden toe. “Om tot een betere exploitatie van onze parken te komen, zijn we gaan onderzoeken wat we konden samenbrengen.” Brussel kwam eerst aan de beurt, en dat ging niet zonder slag of stoot. “Marketing en sales is iets helemaal anders dan productie”, klinkt het nog. “Een fabriek draait in shiften, en ligt stil in het weekend. Maar boten uit Japan kunnen evengoed op een zaterdag of op een zondag aanmeren. Het supplychain-gedeelte moet dus zeven dagen op zeven draaien. Mede daarom hebben we voor een Parallel Sysplex-systeem gekozen.”

In een tweede fase heeft Toyota het project uitgebreid tot de AS/400 midframes, die samen met de Unix-machines aan een grondige consolidatie onderworpen werden. “Op drie jaar tijd hebben we flink kunnen snoeien in het aantal servers bij Toyota Europe. In 2008 gaan we nog een stapje verder, en willen we applicaties implementeren die het hergebruik van gegevens toelaten, een beetje zoals in een SOA-model.”

“We kunnen niet zomaar data blijven opslaan, zonder na te gaan of die gegevens ook op andere plaatsen gebruikt kunnen worden. Er zijn schitterende technologieën op de markt die ons de mogelijkheid geven om data maar één keer op te slaan, en via pointers naar verschillende applicaties te sturen. Op dit ogenblik bestuderen we of de bewuste data ook echt op elk moment voor iedereen beschikbaar kunnen zijn. Of die goedkopere en groenere storage-oplossingen ook echt waterdicht zijn.”

Manoeuvreerruimte

Een voor de hand liggende vraag hierbij is, in welke mate Toyota Motor Europa de vrijheid geniet om zelf te experimenteren met dergelijke oplossingen. Vallen alle beslissingen hieromtrent sowieso niet in Japan? “Je moet een onderscheid maken tussen het onderzoeks- en ontwikkelingsdepartement, de productie-afdeling en de marketing- en salessystemen”, legt de Vandervelden uit. “Onze R&D-afdeling hier in Zaventem werkt steevast met software die werd ontwikkeld door het moederhuis, of met systemen die gevoed worden door databases uit Japan. Hetzelfde geldt trouwens voor de designafdeling in het zuiden van Frankrijk. En ook bij de productieafdelingen zijn de informaticasystemen en de robotica vrijwel identiek aan die in Japan.”

“Bij marketing en sales zijn de verschillen groter en hebben we meer bewegingsruimte, omdat standaardiseren veel moeilijker is. In de VS is zowat alles gestandaardiseerd, Azië is helemaal gefragmenteerd, en in Europa proberen we tot standaarden te komen waar dat zinvol is, als de kosten kunnen worden gedrukt, of als we de klantentevredenheid kunnen optimaliseren. In Europa hebben we alvast een soort van ‘basis managementsysteem’ geschreven. Ook de voertuiglogistieke toepassingen zijn van eigen makelij. Maar de implementatie was geen sinecure.”

“Je kan ook niet zomaar in elk Europees land een nieuwe interface gaan bouwen. Probeer maar eens met een kant-en-klare oplossing te komen bij collega’s die door de jaren heen ‘spaghettioplossingen’ gebouwd hebben, en de vreemdste links getrokken hebben tussen databases. In Engeland bijvoorbeeld, moet de sales en services afdeling om die reden bijna helemaal opnieuw beginnen.”

Frederik Tibau