De operationele continuïteit van ICO, een internationale specialist in goederen-behandeling van met name auto’s, hangt volledig af van de it. Informatisering en bedrijfsprocessen zijn nauw met elkaar verweven. EDI is een basistechnologie en daar kan morgen nog rfid bijkomen.

U werd cio van ICO toen het bedrijf overgenomen werd door het Japanse Nippon Yusen Kaisha.

ALAIN GUILLEMYN: Ik ben een informaticus van opleiding, met een specialisatie in kunstmatige intelligentie, een master in Total Quality Management en een doctoraat in voorspellende financiële modellen. Ik vind constante bijscholing een must.

Na een loopbaan bij de overheid, de bankensector, de consultancy en de media heb ik in 2007 het it-roer bij ICO overgenomen, dat toen in handen kwam van NYK. De it bleek toen niet aangepast aan de toekomstige behoeften. Mijn eerste taak bestond erin de bedrijfsprocessen in kaart te brengen en over te gaan tot een business process reengineering. Die taak omvatte een herdefiniëring van de processen en een aanpassing van de it zowel in Antwerpen als in Zeebrugge. NYK wilde dat model vervolgens als blueprint gebruiken voor de andere entiteiten van de groep. Het vormt in de praktijk de basis voor het strategisch plan 2008-2010.

Wat waren de grote lijnen van dat strategisch plan?

ALAIN GUILLEMYN: We zijn een logistiek bedrijf en de it is voor ons een enabler. Al onze bedrijfsprocessen zijn nauw verweven met de it. De EDI of elektronische gegevensuitwisseling staat centraal in al onze activiteiten. Het is voor ons immers cruciaal de interventietijden tot een minimum te beperken, bv. van de laad- en lostijden van een boot, trein of vrachtwagen, of van de tijd dat een boot aan de kade blijft, van de operaties aan de kade enz. Al onze klanten ontvangen elektronische rapporten over de activiteiten en kunnen aan de hand van een webtoepassing de volledige logistieke import- en exportketen volgen.

Mijn eerste opdracht bestond erin de processen en infrastructuur in kaart te brengen en vervolgens de processen tussen de twee terminals van Antwerpen en Zeebrugge gelijk te schakelen. Voorheen was Antwerpen verantwoordelijk voor deepsea-activiteiten en Zeebrugge voor de shortsea-activiteiten, met verschillende processen en een andere it-ondersteuning.

Dit strategisch plan houdt overigens rekening met toekomstige technologieën en vereisten, meer bepaald wat betreft elektronische facturering en facturering op het einde van elk proces in plaats van op het einde van de keten. Er wordt ook gedacht aan rfid om de ligging van een boot aan de kade te optimaliseren en zo het traject van de voertuigen op de kade in te korten. Tijd is immers geld. In de praktijk zijn de doeltreffendheid en de efficiëntie van elke operatie volstrekt afhankelijk van de EDI. Belangrijke waarden voor het bedrijf als kostenefficiëntie, klantentevredenheid enz. moeten ondersteund worden door een it-strategie die erop aansluit.

De overgang van een ‘As is’- naar een ‘To be’-situatie was daarom een fundamentele oefening die is uitgemond in verschillende projecten die gefaseerd over de duur van het strategisch plan worden doorgevoerd. En datzelfde plan willen we ook implementeren in de andere terminals. Het is de it-vertaling van de bedrijfsstrategie volgens een top-down-aanpak. Zonder echter de grondbeginselen uit het oog te verliezen en tegelijk de Kaizen bottom-up-methode die voor de Japanners erg belangrijk is.

Een van de belangrijkste stappen is dus de implementatie van een oplossing voor het beheer van de terminal?

ALAIN GUILLEMYN: Dat staat inderdaad centraal in onze bedrijfsactiviteit. We hebben ons bij de keuze van ons Terminal Operation System de buy or build-vraag gesteld. We hebben na bestudering van verschillende pakketten vastgesteld dat de oplossingen die de markt aanbiedt erg open zijn, met name dankzij XML. Bovendien waren er erg veel opties om de software af te stellen en de pakketten ondersteunen UML (Unified Modeling Language) waardoor de processen automatisch aangepast kunnen worden en op een lijn gebracht kunnen worden met de bestaande applicaties. De systemen worden ook intelligenter en ze beschikken over doorgedreven integratiefuncties, met name op het vlak van e-facturering en rfid. Daar moet ik nog aan toevoegen dat de meeste van onze kernprocessen zijn terug te vinden in deze pakketten.

We hebben na een proof of concept een shortlist van drie producten opgemaakt, waarvan er dan nog twee erg op elkaar lijken. Het directiecomité moet nu de knoop doorhakken.

De implementatie zal gebeuren aan de hand van een big-bang-aanpak per terminal, te beginnen met de meest eenvoudige processen. De installatie start in principe in het vierde kwartaal, zelfs al heeft de crisis de planning enigszins vertraagd. Gezien de huidige economische context moeten we de waarde van elke investering en het investeringsrendement kunnen bewijzen. Dit vergt een zeer precieze berekening op basis van een diepgaande analyse waar elke manager persoonlijk bij betrokken werd.

Was de infrastructuur ook zo’n belangrijk project?

ALAIN GUILLEMYN: Zeker weten. Met het oog op disaster recovery en continuïteit is de infrastructuur van de terminals van Antwerpen en Zeebrugge nu gekoppeld. We hebben geïnvesteerd in radioconnecties van 100 Mbit/s. Dat moet in de toekomst nog opgedreven kunnen worden tot 600 Mbit/s. We hebben daarnaast noodkabelverbindingen van 2 Mbit/s voorzien. De platformen zijn voortaan volledig gespiegeld. Je moet goed beseffen dat als de it platligt, de terminal doof en blind is. Al onze terminals hebben wifi-ontvangst waardoor de barcodes die op de wagens worden aangebracht, ingelezen kunnen worden met een handheld scanner.

Wat de infrastructuur betreft zijn we uitgerust met IBM i525-servers met OS/400 en DB2-databases en partitionering om de toekomstige opening naar Aix, Linux en nieuwe toepassingen mogelijk te maken.

Over welke toepassingen gaat het?

ALAIN GUILLEMYN: We hebben tegelijk centrale en gedecentraliseerde applicaties geïnstalleerd. De kernapplicaties werden decentraal geïnstalleerd omdat we ervan uitgaan dat “core applications are supported by local servers/software”. Niet-kernapplicaties voor boekhouding/financiën, HR, sales en douane blijven centraal. Nogal wat aandacht ging ook naar de crm-oplossing en de geleidelijke aanmaak van een dienstencatalogus. WebFocus werd gekozen voor de aanmaak van operationele rapporten en statistieken, terwijl iWay de EDI-omzettingen verzekert. We hebben de ambitie voor 100 procent over te schakelen naar EDI wat de doeltreffendheid van de operaties aanzienlijk moet verbeteren. Ik moet verder benadrukken dat elke it-doelstelling wordt vertaald in een what en vervolgens in een how alvorens omgezet te worden in een concreet project.

Wordt er momenteel ook getest met rfid?

ALAIN GUILLEMYN: Er is inderdaad sprake van de barcodes op termijn te vervangen door rfid-tags. ICO werd binnen de NYK groep aangeduid als proefterrein voor rfid. We werken voor de technologische ontwikkeling nauw samen met meerdere Japanse fabrikanten en met MTI (Monohakobi Technology Institute), een specifieke divisie van NYK. De huidige technologie is immers nog te duur en onvoldoende nauwkeurig, zeker als we een rfid-tag met een scherm overwegen. We beogen een minimale precisie van 1,5 meter. Met rfid zouden we niet alleen beschikken over een locatiesysteem in realtime, maar tegelijk over een continu beheer van alles wat er gebeurt met een voertuig en zijn levensduur. Barcodes geven een louter statisch beeld. Er loopt momenteel een erg nauwgezette kosten-batenanalyse.

Hoe evolueren uw budgetten en uw teams?

ALAIN GUILLEMYN: Het is momenteel geen kwestie van “getting more with the same budget”, maar eerder van “getting the same with less”. Er is evenwel een ondergrens en daar willen we niet onder zakken om onze klanten geen risico’s te laten lopen. We willen kortom de efficiëntie en doeltreffendheid verbeteren aan de hand van een verfijnd rapporteringssysteem met de nodige statistieken en een flexibele it-omgeving die het volledige proces end-to-end kan ondersteunen.

Alles draait met 10 interne medewerkers en we besteden nogal wat projecten uit. Daarbij verzekeren we intern de coördinatie en het beheer van de SLA, naast de helpdesk/service desk. Daar staat echter tegenover dat we met de crisis en de daling van de activiteit overwegen om bepaalde uitbestede activiteiten intern te gaan beheren. We denken dat we daarmee nogal wat kosten zouden kunnen besparen. De insourcing zou kunnen betekenen dat we bepaalde kernapplicaties opnieuw intern verzekeren en we zodoende flexibeler kunnen werken. Hetzelfde gaat op voor de basisondersteuning van onze operaties. Daarnaast kan ook het systeembeheer intern worden verzorgd. Die re-insourcing kan een besparing van 10 procent betekenen op de werkingskosten. We staan trouwens niet alleen met die re-insourcing-gedachten, als ik tenminste de andere cio’s mag geloven. We hebben bovendien net als veel andere bedrijven ook de contracten met bepaalde leveranciers heronderhandeld.

Marc Husquinet

‘Een re-insourcing kan een besparing van 10% op de werkingskosten betekenen.’