Best of: Interview Jan Hollez, ICT Personality of the Year 2022: ‘Als je geen focus hebt als bedrijf, dan ga je het nooit goed genoeg doen’

Jan Hollez wil in de kassa van elk restaurant zitten. Figuurlijk welteverstaan. Na een eerste succes met Posios begonnen hij en Zhong Xu met Deliverect. Die start-up is meer dan een miljard euro waard. Een gesprek met de Data News ICT Personality of the Year 2022.

Dit jaar haalden jullie met Deliverect al 150 miljoen dollar op, 240 miljoen dollar op vier jaar tijd. Is het makkelijker ondernemen en financieren na een eerste succesverhaal?

Jan Hollez: Het scheelt wel als je een track record hebt. Je hebt ook een netwerk: we weten wie de belangrijke spelers zijn in de sector. We hebben ook heel veel zelf geïnvesteerd. Als je start en je hebt zelf geen kapitaal, dan wordt het al moeilijker. Mensen vergeten vaak dat veel serie-ondernemers ook veel zelf investeren.

U hebt recent geïnvesteerd in Casper, dat zich toelegt op spookkeukens die afhaalmaaltijden voor verschillende restaurants bereiden. Is dat om ervaring op te doen met uw eigen klanten?

Hollez: Ik vind dat de ideale proeftuin om zaken uit te proberen. Een dark kitchen is ook interessant omdat ze meestal meerdere merken bedient. Je hebt daar hun eigen ding, maar vaak nemen ze er nog dingen bij die in de regio niet beschikbaar zijn. Stel dat daar geen pittige kippenvleugeltjes te koop zijn, dan kan je dat van een bekende speler gaan aanbieden.

Zelfs als je een goed merk hebt, blijft het enorm duur om een goede locatie te vinden, in de buurt van die klant, waarbij die klant ook nog eens spontaan langskomt. In het centrum van Gent is dat geen probleem. Maar zit je verder, dan is een restaurant minder vanzelfsprekend. Dan kan je bij wijze van spreken een keuken in een kelder hebben, en je klanten in die regio toch bedienen met een afhaalpunt. Vroeger deden sommige restaurants dat nooit. Vandaag is de shift gemaakt naar hybridere modellen.

Van waar komt jullie focus op horeca?

Hollez: Dat komt door de pa van Zhong. Die had een kassa gemaakt voor Chinese restaurants, in hun taal. Dat systeem bestaat nog steeds en Zhong ging er van uit dat hij dat ooit zou moeten overnemen. Hij zag dat niet helemaal zitten en zo zijn we beginnen babbelen. Zijn vader is geen programmeur, die heeft dat in de marge gebouwd. Het systeem werkte wel, maar het was ook oud en lelijk zoals alle kassasystemen toen. En toen vroegen we ons af waarom er geen kassasysteem bestaat dat gebruiksvriendelijk is, er goed uitziet, en cloudgebaseerd is. Zeker toen de iPad op de markt kwam.

Kassasystemen waren niet zo lang geleden zwart-groene schermen met een MS-DOS-achtige interface, dat is heel anders dan wat jullie met Posios brachten.

Hollez: Daar zaten dinosaurussen tussen! Vroeger kocht je een kassa en die ging twintig jaar mee. Vandaag kan dat niet meer. Uber Eats, Deliveroo, Takeaway.com, dat is iets van de laatste jaren en daarmee moet je ook mee zijn.

Jullie bedrijf Posios is samengegaan met het Canadese Lightspeed en nu zijn jullie opnieuw begonnen. Hoe voelt het om iets te verkopen waar jullie zo hard aan gewerkt hebben?

Hollez: Dat is je baby, maar veel mensen onderschatten dat je een bedrijf voor een stukje verkoopt als je snel wil groeien en geld ophaalt. Elke keer je een investeerder aantrekt, geef je een stuk af. Maar dat geeft ook nieuwe opportuniteiten, want zo konden we focussen op het product en hoefden we ons minder zorgen te maken over het financiële of andere zaken. Dat zijn keuzes en we hebben ons dat nooit beklaagd. Zou ik vandaag hetzelfde doen? Neen, met de kennis van vandaag niet. Maar toen had ik die kennis niet, dus het blijft de beste keuze.

Was het toen al duidelijk dat u opnieuw een bedrijf zou oprichten in dezelfde sector?

Hollez: Ja, toen we bij Lightspeed zaten, zagen we dat het efficiënt managen van online bestellingen een acuut probleem was voor de horeca. Er bestond nog geen goede oplossing, maar niet iedereen kon daarmee beginnen want je moet wel een netwerk hebben in die markt. Een Uber of een Just Eat Takeaway, dat zijn billion dollar companies. Die hebben niet echt een reden om je toegang te geven. In het begin bestonden die API’s zelfs niet, want ze wilden de enige speler op de markt zijn.

Deliverect is nu een verlengstuk van hun business. Maar als het zelf een billion dollar business wordt, gaan die grote jongens het dan niet interessanter vinden om dat zelf te doen?

Hollez: Neen. Als je geen focus hebt als bedrijf, dan ga je het nooit goed genoeg doen. En stel nog dat een Uber Eats met alle mogelijke kassasystemen integreert – wat ze niet kunnen want ze hebben daar de teams of specialisatie niet voor – is dat wat een restaurant wil? Dat wil verschillende leverplatformen in zijn systeem. De enigen die dat kunnen doen zijn onafhankelijke partijen. De restauranthouders zijn onze klanten en wij doen het voor hen. We zijn neutraal zoals Zwitserland en staan heel dicht bij de horeca, maar we maken het voor de grote spelers ook een pak efficiënter.

Die spelers hebben kennis van het deliverystuk en ze weten wat de consument wil. Maar restaurants begrijpen ze minder goed, en al zeker niet wat een restaurant voor haar kassa nodig heeft. Wij hebben die achtergrond wel.

Wat maakt jullie product beter dan anderen?

Hollez: Onze ervaring. We kennen de horeca en onze klanten door en door. We zijn heel gedreven op productontwikkeling. Maar het is niet omdat je vandaag het beste product hebt, dat je dat volgend jaar nog hebt dus je moet blijven ontwikkelen.

Is het makkelijker voor Amerikaanse start-ups?

Hollez: We hebben ons eigenlijk nooit op België gefocust, ook de vorige keer niet. Je moet onmiddellijk wereldwijd kijken. Dat is complexer in het begin want in Europa zit je meteen met meerdere talen, striktere wetgeving, veel lokale zaken zoals taksen, witte kassa’s enzovoort. Maar het voordeel is dat eens je dat gedaan hebt en je gaat naar de VS, je heel goed voorbereid bent. Een Amerikaans bedrijf dat naar Europa komt, heeft het moeilijker. In dat opzicht biedt het wel een voordeel, maar de Amerikaanse markt is interessant om te starten.

Is dat ook voor China het geval?

Hollez: Mijn vrouw is Chinees en mijn bedrijfspartner Zhong ( Xu, met wie hij eerder al Posios oprichtte, nvdr.) ook, dus we hebben wel wat affiniteit met het land, maar het blijft een complexe markt waar we op dit moment niet op focussen.

Gebeurt de ontwikkeling van Deliverect in België of elders?

Hollez: Heel veel, het merendeel, gebeurt hier. Maar intussen doen we dat ook elders. We zijn ook in Nederland gestart, bijvoorbeeld. Daar zit een andere mede-oprichter, Jelte Vrijhoef. In Toronto hebben we intussen ook drie full stack teams zitten, met het idee dat als je voor de Noord-Amerikaanse markt werkt, je mensen nodig hebt in die tijdzone. Die hebben ook affiniteit met de lokale markt, waar fooien bijvoorbeeld veel belangrijker zijn. We hebben partners die enkel in Noord-Amerika zitten en daar moet je ook mee afstemmen. Maar de belangrijkste ontwikkelingstak zit nog steeds in België. We willen graag hier ontwikkelen, maar je vindt gewoon niet genoeg mensen.

Dus geen offshoring of nearshoring voor Deliverect?

Hollez: Ik geloof daar niet echt in. Op kleine schaal voor minder belangrijke zaken kan dat werken, maar als het product het belangrijkste is wat je hebt, dan moet je dat in-house onder eigen controle hebben. We zijn een product-first company dus dat is belangrijk van ons.

U leidt het bedrijf samen met mede-oprichter Zhong Xu. U bent CTO, hij CEO. Lukt het om de leiding goed te verdelen?

Hollez: We hebben het wel beter opgesplitst nu, dat leer je ook doen. Bij Posios deden we alles samen om het echt zo goed mogelijk te krijgen. Maar op den duur moet je ook afwegen of je met twee aan iets tijd moet besteden om het voor pakweg 90% perfect te krijgen, terwijl het 80% is als je aan aparte dingen werkt. Dus puur voor efficiëntie doen we nu meer zaken apart. Verder is er ook een 100% vertrouwen in elkaar. We gaan voor elkaar door het vuur.

Van een bedrijf met een traject als Deliverect zou je verwachten dat jullie al meteen naar Silicon Valley zouden trekken.

Hollez: Ik heb iets minder dan een jaar in New York gewoond. Zhong en ik zagen wel in dat als je de VS wilt veroveren, dat één van de oprichters daar moet zijn. We wilden weten wat er ontbrak in ons product, we wilden partners vinden en die helpen, bij klanten het product mee installeren en intussen ook een team in België leiden. Dat was eigenlijk zot en ik zou het nu niet meer op die manier kunnen.

Omdat het te vermoeiend is, of omdat u liever in België woont?

Hollez: Het was te veel, je doet drie jobs tegelijk. Intussen ben ik veertig geworden en als je dat lang aan zo’n tempo doet dan moet je een beetje rust inbouwen. Maar het was wel een heel leuke periode. Het is een avontuur om dat te doen, maar hoe meer je reist, hoe meer je soms ook inziet dat België een fijn land is. Het is zeker aan te raden om eens een jaar in het buitenland te wonen en te werken. En als je wereldwijd wil ondernemen dan moet je wel zorgen dat één van je oprichters naar de VS kan.

Je hecht ook veel belang aan welzijn op het werk?

Hollez: Zodra er iemand bijkomt, is er een heel onboarding team, intussen zeven mensen, en zij verwelkomen je niet alleen en leren je het product kennen, maar bieden ook inzichten om jezelf verder te ontwikkelen en te weten wie wat waar en hoe doet. We doen ook veel events om te zorgen dat de cultuur goed zit en zodat mensen feedback kunnen geven en kunnen doorgroeien als ze dat willen. Voor die mensen voorzien we ook de juiste coaches. Je wordt niet geboren als een teamlead, dus we willen wel de juiste omkadering voorzien.

Zeker als je zo snel groeit, is die cultuur enorm belangrijk. Als je iets militair gaat managen, is het natuurlijk makkelijk. ‘Jij doet dat’ en die persoon voert uit. Dat is de makkelijke manier. Maar als je mensen empowert en vraagt ‘waar wil jij naartoe?’, dan kunnen zij hun pad zelf uitstippelen. Veel mensen zijn het niet gewend dat ze zelf beslissingen mogen nemen. Natuurlijk wil dat ook zeggen dat ze de verantwoordelijkheid daarvoor dragen. En je wil dat mensen fouten kunnen maken, maar uiteindelijk moet het wel tot een oplossing leiden.

Iedereen mag hier proberen de boel beter te maken. Het lastige is zorgen dat mensen durven nieuwe dingen te proberen. Dan kan er soms iets misgaan, maar je wil dat ze ook genoeg geven om het probleem dat er uiteindelijk een oplossing komt.

Wat doet u buiten Deliverect? Wat brengt u tot rust of geeft u energie om te blijven gaan?

Hollez: Als je geen energie haalt uit wat je doet als ondernemer, dan lukt het sowieso niet. Mensen begrijpen niet altijd waarom ik zo hard werk, maar ik ben hier graag en ik ben gepassioneerd om restaurants te helpen. Het is enorm leuk om de maatschappij een beetje beter te maken. Ik wil tonen dat dat in Europa kan en dat je daarvoor niet in de VS moet zitten.

Ik ben wel in heel veel geïnteresseerd. Ons kantoor heeft veel verwijzingen naar ruimtevaart, bijvoorbeeld ( aan de ingang van Deliverect staat een ruimtepak, nvdr.). Maar ik speel ook badminton in competitie en dat competitieve aspect vind ik heel leuk. Ik reis graag, leer graag andere culturen kennen. Tv is dan weer niets voor mij, maar ik kan wel op YouTube opgaan in wetenschapsvideo’s. Ik ben enorm geboeid door de toekomst en ik beschouw mezelf als een techno-optimist. Ik geloof dat de mensheid met technologie heel veel problemen kan oplossen als we ons er echt op toeleggen en de politieke wil er is, zelfs met de huidige technologie.

Zie u zichzelf daar nog een rol spelen? Eventueel in een ander bedrijf?

Hollez: Ik ben goed in het oplossen van problemen en naargelang het probleem kan mij dat heel erg interesseren, terwijl mensen die in de politiek stappen misschien vaak snel gefrustreerd raken als ze dingen willen oplossen omdat het niet vooruitgaat en omdat te veel partijen er een zegje over hebben. Ik heb geen probleem om mij 300% voor iets in te zetten, maar dan moet het ook vooruit gaan.

Nu ligt de focus op die wereldwijde uitbreiding. Mag er nadien een koper langskomen?

Hollez: Neen, dit is voor ons. We willen het zelf verder uitbouwen en ik wil dat Deliverect binnen honderd jaar nog bestaat.

Gaat u hier binnen twintig jaar nog zitten dan?

Hollez: Het zal sowieso in een andere vorm of rol zijn, als oprichter moet je jezelf ook heruitvinden en een andere rol invullen. Op een gegeven moment kan je nog strategischer gaan, maar misschien ook omgekeerd. Eens op een subset focussen, bijvoorbeeld machine learning, en daar heel hands-on gaan. Dat doe ik ook heel graag dus wie weet gaat het meer die richting uit. Hoe meer mensen je hebt, hoe meer je een manager wordt. Al hoop ik wel dat ik tijd kan houden voor het technische aspect en ik hoop van mijn mensen hetzelfde. Ik wil bijvoorbeeld liever geen teamleads die zelf geen code schrijven. Mensen in die teams hebben ook meer respect voor leads die dat kunnen. In sommige bedrijven zijn er mensen die anderen in hun job begeleiden, maar die job zelf nooit hebben gedaan. Dat snap ik niet. Als je mensen aanstuurt, moet je toch minstens weten wat de job inhoudt.

Is dat ook belangrijk voor het bewaken van de cultuur?

Hollez: Wat je vaak ziet is dat toptalent ander toptalent aantrekt. En als je mensen hebt die niet geven om je bedrijf of hun werk, dan sleurt dat ook de boel naar beneden. Ik vind het belangrijk dat onze mensen daarom een goede balans hebben tussen hun leven thuis en het leven hier. En misschien ben je op het einde van de dag moe, maar dan nog kan je daar energie uit halen en trots zijn op wat je doet. En door het werk dat wij hier doen, zijn er anderen die in hun restaurant beter kunnen werken en betere zaken doen.

U bent meer dan tien jaar geleden begonnen met Posios, vier jaar geleden opnieuw met Deliverect en jullie tellen nu al 450 mensen. Is het vandaag als start-up in België makkelijker?

Hollez: Sowieso. Dat is voor een stuk omdat er een netwerk begint te ontstaan en daar moet je ook heel wat krediet geven aan de jongens van Netlog en Dries Buytaert met Acquia. Doordat Netlog gefaald is, zijn er veel mensen van daar zelf iets gestart. De mannen van Showpad en In The Pocket zijn daar een voorbeeld van. We zijn ongeveer gelijktijdig gestart en je merkt dat die scene er meer is dan vroeger. Zie je iemand met veel potentieel, dan kan je die ook sneller met de juiste mensen in contact brengen en hoe meer van die mensen en start-ups er zijn, hoe meer er ook vanuit het buitenland wordt gekeken. Op dat vlak merk je echt dat het vandaag eenvoudiger is.

Brengt dat nog andere voordelen met zich mee?

Hollez: Je moet bijvoorbeeld niet meteen geld ophalen in de VS. Dat is op zich al niet evident, zeker als je geen hoofdzetel in de VS hebt. Tien jaar geleden waren veel Belgische investeerders ook zo risico-avers. Met Posios hebben we aan een aantal van die pitchrondes meegedaan en vaak zag je dan dat ze wilden dat je toch al 4-5 jaar bestond, of dat ze keken naar het buitenland ‘want dat zal wel beter zijn’. Kunnen we niet eens gewoon trots zijn op wat we in België doen en maken? In plaats van subsidies uit te delen aan starters, kan je ook bij hen aankloppen om te kopen wat ze maken. Dat is al een mooi verschil. Maar het klimaat is al verbeterd.

Kan het nog beter?

Hollez: Er zijn zeker nog stappen te nemen. Je ziet ook bedrijven die goed starten en dan toch een lastig moment kennen om verder te groeien. Maar hoe lager de lat om te beginnen, hoe meer die tech-scene zich ontwikkelt. Vroeger was er niets, vandaag is er het begin van een ecosysteem. Dat moeten we nu naar een hoger niveau brengen. Het wordt een flywheel, de mensen die ongeveer gelijk met ons gestart zijn, beginnen nu ook te investeren in anderen. Zo komt er meer en meer op gang, dus ik ben optimistisch.