Hoe Uber reageerde op de vrolijke roze snor van Lyft

Uber is voor veel bedrijven een marktvoorbeeld geworden, maar de medogenloze strategie en keiharde bedrijfscultuur zijn niet onomstreden. In De wilde rit biedt Adam Lashinsky een kijk achter de schermen. Data News selecteerde voor u het hoofdstuk over de opkomst van de grote concurrent Lyft. Deze voorpublicatie laat zien hoe een bedrijf kan groeien door in te spelen op de goede ideeën van een rivaal.

Het voorjaar van 2012 bracht een nieuw fenomeen naar de straten van San Francisco. Dankzij Uber stopten er al luxe sedans voor huizen van bewoners die zich normaal gesproken niet zo chic zouden verplaatsen. Maar dit was ook weer uitermate vreemd. Doodgewone auto’s bestuurd door doodgewone mensen doken op, getooid met een enorme roze snor aan de voorkant.

Het jonge bedrijf dat in verband werd gebracht met de roze versiering op de grille was Lyft, het eerste van een nieuwe lichting van zogenoemde ‘ridesharingbedrijven’. (Andere zijn Sidecar in de Verenigde Staten en Hailo in het Verenigd Koninkrijk.) Ridesharing was een nieuwe term in de praktijk van techbedrijven.

Alleen professionele chauffeurs zaten achter het stuur van een taxi – en op dat moment van de limousines die op het platform van Uber werkten. Lyft was anders. Het positioneerde zichzelf als de antithese van zijn bekendere concurrent.

Als Uber ‘voor iedereen een privéchauffeur’ beloofde, dan vertegenwoordigde Lyft de vriendelijke buur die je uitnodigde naast hem plaats te nemen, je een boks gaf wanneer je eenmaal zat en alleen de kosten in rekening bracht van de ‘gedeelde’ rit plus een ‘fooi’ voor de moeite. De prijs kon heel goed lager zijn dan die voor een taxirit.

Sharing was een verkeerde term, omdat de chauffeurs van Lyft net als de chauffeurs van Uber gewoon geld wilden verdienen. Maar door het promoten van een vriendelijk gebaar in plaats van een transactie kon Lyft het argument aanvoeren, hoe zwak ook, dat de ritjes geen commercieel oogmerk hadden. Als zodanig, redeneerde Lyft, waren het geen illegale taxiritten; ze vielen dan ook niet onder bestaande jurisdictie. Uber werkte alleen met chauffeurs die een vergunning bezaten. De chauffeurs van Lyft waren amateurs die als freelancers werkten. Maar Lyft had een belangrijk punt van overeenkomst met Uber: een app met druk-opeen-knop-en-krijg-een-taxi-eenvoud.

De twee bedrijven hadden totaal verschillende culturen, vooral wat hun oorsprong betrof. Uber kwam voort uit de ‘brogrammeur’-cultuur van San Francisco en Garrett Camps wens om in stijl te rijden; Lyft ontsproot aan de idealistische geest van Logan Green, die in de raad van bestuur zat van het openbaar vervoer in Santa Barbara, Californië, toen hij in de kustplaats aan de universiteit studeerde.

Greens passie was het stimuleren van alternatieven voor autorijden. Op een reis naar Zimbabwe ontdekte hij het efficiënte maar informele systeem van ridesharing dat de plaatselijke bewoners gebruikten. Hij ging terug naar de VerenigdeStaten en begon met Zimride, een softwarebedrijf voor carpooling, geïnspireerd door zijn trip naar Afrika.

In 2007 leerde Green via een wederzijdse vriend John Zimmer kennen, jongste bankier bij Lehman Brothers die op de Cornell Universiteit de hotelbranche had bestudeerd. Zimmer en Green gingen samenwerken, en drie maanden voordat Lehman omviel, verliet Zimmer de bank en ging fulltime bij Zimride werken. (Hij beweerde geen voorkennis te hebben met betrekking tot de ten dode opgeschreven investeringsbank en zegt dat een collega hem vertelde dat hij ‘gek was om zoiets veiligs als Lehman te ruilen voor een idiote carpoolstart-up’.)

Zimmer had op Cornell een cursus gevolgd over ‘groene steden’ en was sindsdien in de ban van het idee om steden efficiënter te maken. Enthousiast over Greens concept van software voor carpoolen om files te vermijden bundelde Zimmer de krachten met Green en de twee verhuisden naar San Francisco. ‘We bouwden een winstgevende zaak op die carpoolsystemen verkocht aan universiteiten en bedrijven, een vervanger voor het oude mededelingenbord op de campus van universiteiten,’ zegt Zimmer, die directeur van het bedrijf werd.

Een derde productielijn bracht reizigers bij elkaar op lange routes, zoals van San Francisco naar Los Angeles.

Zimride was een bescheiden succes, maar de oprichters onderzochten het start-uplandschap in San Francisco en zagen een grotere kans. In het jargon van Silicon Valley, besloten ze ‘een draai te maken’. Ze wilden hun kennis om ritjes te regelen voor grote groepen mensen die elkaar amper kenden, toepassen op het bedrijfsmodel van Uber, een bedrijf dat maar 1 procent van de markt bediende. ‘Op dat moment deed Uber alleen maar chique auto’s en limousines,’ zegt Zimmer. ‘Dat heeft ons nooit geïnteresseerd. Wij dachten: stel dat we dit zouden kunnen doen met personenauto’s?’

Na drie weken schrijven aan de software voor een smartphone-app in de lente van 2012 lanceerde Zimride een nieuwe dienst in San Francisco en noemde die Lyft. Het was een hit, vooral bij jonge mensen die het statussymbool van rijden in een limousine schuwden. Zimmer zegt: ‘Het was zo snel zo populair dat we een wachtlijst moesten instellen.’ Aan Ubers klanten hoefde niet verteld te worden hoe ze rondgereden wilden worden, maar de unieke aanpak van Lyft vereiste enige training van de klanten.

‘Een ding dat we moesten oplossen wat ze bij de limousine niet deden was dat dit een wel heel vreemde gedragsverandering was,’ zegt Zimmer. ‘Als ik je toen had verteld dat we mensen in de auto van andere mensen wilden laten meerijden, zou je hebben gezegd dat dat idioot was. Je ouders hebben je altijd op het hart gedrukt om dat nooit te doen. Het is ook niet zo inspirerend om op de achterbank van de Honda Accord van iemand anders te kruipen.’

Daarom stimuleerde Lyft passagiers om voorin te gaan zitten, net als in de auto van een vriend. ‘In een limousine zou je op de achterbank gaan zitten,’ zegt Zimmer. En de roze snor? Die, zegt hij, was er alleen om mensen te laten glimlachen. (De snor was ook slimme marketing: voorbijgangers wilden weten waarom een donzige roze snor was bevestigd aan de voorzijde van auto’s op de straten van San Francisco.)

Uber kreeg lucht van Lyft, maar in eerste instantie besloot het bedrijf dat ridesharing niet zijn ding was, en waarschijnlijk ook een overtreding van de taxiregels. ‘We hielden het heel goed in de gaten,’ zegt Ryan Graves, Ubers hoofd Operations. ‘En we wisten heel goed dat het tegen de regels was.’

Eerst was Lyft in de veronderstelling dat Uber het armoedige deel van de markt aan hun zou overlaten. ‘Zij hadden de stempel van een merk voor de luxe levensstijl, en ze zijn altijd aan het nadenken over wat ze de mensen nog meer kunnen bieden,’ zegt Zimmer. Hij verwijst naar Ubers experimenten met het leveren van ijs, jonge poesjes en dergelijke. ‘We dachten dat ze wel het recht hadden om het zo te bekijken.’ Dat Uber auto’s zou gaan gebruiken, zegt Zimmer, ‘zat niet per se in hun DNA. Maar toen ze zagen wat voor een enorme zakelijke kans het was,konden ze het onmogelijk negeren.’

Uber stapte heel voorzichtig in de nieuwe markt. In het midden van 2012 experimenteerde het bedrijf met het aanbieden van goedkope ritjes in zuinige hybride auto’s en noemde de nieuwe dienst UberX. Maar toen Lyft groeide, vooral in de thuismarkt van Uber, werd Uber stevig wakker geschud.

Kalanick toonde publiekelijk zijn woede. Op een ochtend in maart 2013 postte hij een bericht op Twitter dat suggereerde dat Uber had gesproken met ‘tientallen’ Lyftchauffeurs die nooit een verzekeringspolis van Lyst hadden gekregen. Ongeveer twintig minuten later antwoordde Zimmer: ‘Travis – het lijkt erop dat je aan het vissen bent naar info en een verzekering kunt gebruiken.’ Twee uur lang gingen de twee door met hun publieke ruzie.

Kalanick beschuldigde Zimmer ervan dat hij zijn vraag ontweek, Zimmer vroeg waarom Uber chauffeurs niet controleerde op een crimineel verleden, en Kalanick nodigde Zimmer uit op Ubers hoofdkantoor voor een praatje. Zimmer was het beu en suggereerde dat Kalanick het laatste woord wilde hebben. ‘Je kunt het hebben zodat ik aan het werk kan.’ Hij voegde de hashtag #respect toe – die in twittertaal betekende dat Kalanick Zimmer er wat van zou

moeten tonen. Kalanick kon het niet laten en schoot terug: ‘Jij hebt heel veel in te halen… #clone.’

Daarna zou Uber vaak de term clone gebruiken om Lyft te kleineren, ook in presentaties voor investeerders. Het stak blijkbaar dat het kleinere en niet zo rijke bedrijf Uber de eerste klap had uitgedeeld in de markt die later zou zorgen voor de enorme groei.

Het was een fout die Uber besloot te corrigeren – en nooit meer wilde maken. Kalanick schreef een witboek in april 2013 dat Ubers intrede in de markt voor door amateurs bestuurde auto’s rechtvaardigde. Hij concludeerde dat het gebrek aan rechtshandelingen tegen Lyft in San Francisco gelijkstond aan een stilzwijgende goedkeuring om daar werkzaam te zijn. Een ander bedrijf de markt te laten testen was ook een pijnlijke les voor Uber. ‘We realiseerden ons dat we een concurrent niet vóór ons konden laten in een markt waarin wij opereren,’ zegt Graves. ‘We leerden heel veel over de noodzaak van snelheid en de eerste zijn op de markt.’

In het midden van 2013 maakte Uber zelf een draai, positioneerde UberX opnieuw en begon chauffeurs te werven voor zijn nieuwe dienst. Het bedrijf deed geen poging om Lyfts bespottelijke versiering op de motorkap of gemaakt vriendelijke gedrag na te apen; Uber wilde zo snel mogelijk een goedkope rit van punt A naar punt B aanbieden.

De strijd werd in no time feller. Lyft en Uber waren begonnen elkaar in de Verenigde Staten naar de kroon te steken. Lyft, in zes steden in de VS een jaar na de start van ridesharing, verkocht Zimride aan het autoverhuurbedrijf Enterprise Holdings, dat het bedrijf blijft runnen en nog steeds universiteiten en bedrijven bedient. (Lyft, Zimride’s ridesharingproduct vóór de verkoop werd de naam van het bedrijf.)

Uber ging zijn producten ook opnieuw positioneren. UberX, in het begin gepromoot als een eco-vriendelijk alternatief voor een limousine, werd Ubers taxiproduct. Wat eerst Uber was, was nu UberBlack, dat na verloop van tijd een heel klein percentage ging uitmaken van Ubers bedrijf.

Lyft had dan wel een nieuwe aanpak, maar door zijn voorsprong met de limousines beschikte Uber over een breder netwerk, waarin UberX werd opgenomen. Tegen het einde van 2013 was het bedrijf werkzaam in zevenenzeventig markten over de hele wereld.

Die omvang verhinderde niet dat Uber zich bedreigd voelde door zijn irritante en ongewoon vrolijke concurrent. Om Lyft op zijn plaats te houden trad Uber herhaaldelijk agressief op tegen het bedrijf. In 2014 publiceerde de techwebsite The Verge een verbazingwekkende uiteenzetting van Ubers oneerlijke gedrag in New York, waar het tijdelijke werknemers inhuurde met burner-telefoons om een ritje van Lyft te bestellen, om de chauffeurs vervolgens voor hun bedrijf te werven. (De anonieme telefoons moesten Lyft niet op het spoor brengen van wie hun aan het koeioneren was.) In e-mails stimuleerde Uber zijn nieuwe medewerkers om ‘#shavethestache’ (de snor af te scheren). Uber bekende ‘Operation SLOG’ en zei dat de werving eerlijke concurrentie was. Nadat Uber Lyft onder zijn eigen neus een nieuwe markt had laten opbouwen, zorgde Uber ervoor dat dit niet nog eens gebeurde.

Beide bedrijven voerden een constante dialoog met chauffeurs, met het doel hun producten te verfijnen en concurrerende gegevens te vergaren. Toen Uber er lucht van kreeg dat Lyft op het punt stond om een carpooldienst, Lyft Line, te lanceren, kondigde Uber de avond daarvoor Uberpool aan, zijn eigen carpoolproduct.

Lyft zou een koppige nummer twee blijken te zijn. Het bedrijf bracht eerst tientallen miljoenen, daarna honderden miljoenen dollars bijeen. Een van de eerste meest prominente financiers was Andreessen Horowitz, dezelfde die Uber in 2011 had afgewezen.

Lyft bleef zich gedwarsboomd voelen door Uber, en niet alleen maar in de strijd om chauffeurs. ‘Voor een bedrijf dat er zo zeker van is dat het op één paard wedt en wint, is het tamelijk bang voor ons geweest,’ zegt Zimmer. Toen Lyft financiële belangen besprak met investeerders, zegt hij, heeft Uber ‘geprobeerd te praten met wie wij aan het praten waren, op de een of andere manier was tamelijk nauwkeurig bekend geworden wanneer wij met ze praatten. Soms boden ze kortingen aan, zolang ze maar niet in ons zouden investeren.’

Na verloop van tijd begonnen de twee bedrijven steeds meer op elkaar te lijken, met veel chauffeurs die ritten aanboden via beide diensten, afhankelijk van welk bedrijf op de korte termijn de beste beloning bood.

Qua omvang zou Lyft Uber nooit bereiken. Maar alleen al zijn bestaan dwong Uber ertoe om veel meer geld uit te geven dan beoogd, waardoor de winst verschraalde, en soms geheel vervloog. De vrolijke roze snor bracht zeker geen glimlach op het zakelijke gezicht van Uber.