Hoe CIO of the Year mij veranderde

Zoals je wellicht hebt vernomen, volgde An Swalens, CIO van de Nationale Bank van België, mij op als CIO of the Year. Het ideale moment om even stil te staan bij het voorbije jaar en welke impact het winnen van de prijs op AG en mij had.

“Heeft de prijs je veranderd?” is een van de meest gestelde vragen die ik krijg. Wel, eigenlijk helemaal niet. Sommige mensen kijken hierdoor wel anders naar mij en verwachten aan de lopende band wijsheden en bijzondere inzichten. Ik heb me hier echter nooit door laten beïnvloeden, ik heb deze prijs altijd als een teamerkenning en geen persoonlijke prestatie, beschouwd. Een CIO is maar zo goed als het team. En ons team heeft ons met een reeks historische prestaties naar nieuwe technologische hoogten gestuwd.

Deze prijs heeft ons ook op de kaart gezet als het innovatieve, gedurfde en ondersteunende collectief dat we zijn, waardoor we meer talenten aantrekken dan voorheen. Ervaren IT-professionals kiezen voor AG vanwege ons bewezen trackrecord in ambitieuze projecten en nieuwe technologieën. Tegelijkertijd sluiten jonge IT-starters zich bij ons aan vanwege onze focus op begeleiding, samenwerking en persoonlijke groei.

De complexiteit van IT-leiderschap

Hoewel het winnen van CIO van het Jaar mij persoonlijk niet heeft veranderd, kijk ik erdoor wel anders naar IT-leiderschap. Ik werd me bewuster van de globale dynamiek en complexiteiten waarmee we in ons vakgebied te maken hebben. Alle IT-afdelingen werken samen met internationale collega’s en partners die oplossingen en diensten bieden – boeiend maar ook uitdagend. Het omgaan met soms sterk verschillende werkculturen in verschillende tijdzones en continenten vereist een sterk maatschappelijk bewustzijn en effectieve coördinatie.

Deze uitdagingen worden nog complexer gemaakt door ons snel evoluerende technologische landschap. Ons beroep is zeer “hands-on”: we bouwen en verbeteren systemen om aan operationele en klantbehoeften te voldoen en crisissen op te lossen die geavanceerde technische kennis en vaardigheden vereisen. De snelheid waarmee nieuwe technologieën en mogelijkheden opkomen en evolueren, kan overweldigend zijn. Daarom zijn IT-leiders vaak nauwer betrokken bij innovatie dan leiders in andere vakgebieden.

De inherente technologische complexiteiten van ons vak en de overvloed aan nieuwe technologieën op een globaal speelveld maken sommige uitdagingen te groot om alleen aan te pakken. Daarom moeten IT-teams volgens mij “extreme samenwerking” toepassen. We kunnen niet anders dan diepgaand samenwerken en actief bijdragen aan elkaars taken en prestaties om uitdagingen aan te gaan.

In de meeste professionele omgevingen is extreme samenwerking echter niet evident. Dat principe kan alleen maar ontstaan in een cultuur waar “helpen” centraal staat, gebaseerd op empathie, communicatie, teamwork en wederzijds vertrouwen centraal staat. Deze waarden zijn moeilijk af te dwingen; ze ontstaan als gevolg de houding, vaardigheden en empathie van IT-leiders en de teamleden.

Mijn taak als IT-leider is om de cultuur mee te definiëren, onze teamleden eraan te laten bijdragen en ermee in te stemmen, en hen de middelen te bieden om die visie te realiseren. Hoewel dit een constante oefening is, hebben onze teamleden “extreme samenwerking” als principe omarmd en belichaamd. Zonder deze aanpak hadden we de historische prestaties van de afgelopen jaren niet kunnen bereiken.

De replatforming: het ultieme pleidooi voor extreme samenwerking

Dat bleek ook tijdens het replatforming, het project waardoor we de CIO van het Jaar-prijs wonnen. Na vier jaar voorbereiden en met vijf partners verspreid over vijf continenten samengewerkt te hebben, migreerden we in één weekend meer dan 80 miljoen regels Cobol-code en 700 applicaties naar een netwerk van Windows-servers. Nadien bouwden we hierop verder door nieuwe technologieën in onze systemen te integreren.

Een groot succes, maar ook een uitputtingsslag. We werden geconfronteerd met onverwachte technologische tegenvallers die ook tekortkomingen in vaardigheden aan het licht brachten. Het coördineren van een extern team van 600 fulltime medewerkers over vijf continenten tijdens de COVID-crisis bemoeilijkte deze problemen. Daarnaast twijfelden sommige van onze collega’s aan de noodzaak en de haalbaarheid van het project.

We overwonnen deze uitdagingen door empathisch te zijn, transparant communiceren en kennis te delen. We omarmden de twijfels van onze aarzelende collega’s en ontwikkelden een communicatiestrategie gebaseerd op open dialoog en wederzijds begrip.

In plaats van een top-down benadering organiseerden we regelmatige discussies en trainingssessies om onze collega’s de ruimte te geven om hun zorgen vrijelijk te uiten en hun kennis aan te scherpen. Hierdoor konden we hun gedachten en inzichten vergaren en inzetten om ons proces te verbeteren We pasten dezelfde waarden toe bij onze externe partners en internationale collega’s, waarbij we de nadruk legden op transparante communicatie en culturele bewustwording om alle 600 fulltime medewerkers volledig betrokken te houden. Hierdoor konden we dit unieke project tot een goed eind brengen.

Conclusie

Dit project illustreert wat ik sinds het winnen van de CIO van het Jaar-prijs geleerd heb: we opereren in een voortdurend evolueren, globaal en technologisch complex landschap, waarin IT-afdelingen alleen impactvol kunnen zijn door een cultuur te adopteren waar samenwerking centraal staat. Empathie, vertrouwen en communicatie zijn essentieel om te slagen in ons vakgebied. Mijn rol als IT-leider gaat dus verder dan technologie; het omvat het ontwikkelen van een langetermijnvisie en het bevorderen van extreme samenwerking. Hierdoor kunnen teamleden gedijen en projecten succesvol uitvoeren. IT-leiders zijn maar zo goed als een team; zij zijn degenen die bijdragen aan een visie en deze tot werkelijkheid maken.

Deze opiniebijdrage verscheen eerst op de externe blog van AG Insurance.