Schiet niet op de (project)manager!

De functie van projectmanager is een vaste waarde geworden in tal van ondernemingen. Niet enkel in de it, maar ook in domeinen zoals marketing, faciliteitenbeheer, bedrijfsprocessen en zelfs in sectoren die de klassieke bedrijfswereld overstijgen zoals de bouwkunde, het leger, enz…

De functie van projectmanager is een vaste waarde geworden in tal van ondernemingen. Niet enkel in de it, maar ook in domeinen zoals marketing, faciliteitenbeheer, bedrijfsprocessen en zelfs in sectoren die de klassieke bedrijfswereld overstijgen zoals de bouwkunde, het leger, enz…

De titel varieert van onderneming tot onderneming. De laatste tijd zien we nogal wat program managers opduiken. En dat oogt best wel chic. Portfolio manager klinkt zelfs nog een tikkeltje hoogdravender. Het is echter niet altijd duidelijk wat een programma of portefeuille met projecten nu precies is. Stel de vraag aan vijf personen in uw omgeving; de kans dat u vijf verschillende antwoorden krijgt, is niet gering. Wat een manager is, zou toch al iets duidelijker moeten zijn. Sla een woordenboek open of kijk op het internet en je leest dat het gaat om een ‘chef, ondernemingsleider’. Alleen jammer dat het zo vaak mannen zijn…

Kortom als de onderneming het project is, dan is de projectmanager de baas, de leider. En dus ook verantwoordelijk als het project verkeerd afloopt. Ligt voor de hand. Maar wat beheert of leidt hij in werkelijkheid? Over welke aspecten kan een projectmanager zijn leiderschap uitoefenen? Even een ludiek voorbeeld. Neem nu het aspect ‘deadlines’: in september werd de einddatum van een project door het directiecomité vastgelegd op, laat ons zeggen, juli van het jaar daarop. Het departementshoofd heeft die voorzichtig vooruitgeschoven naar april, en de PMO-verantwoordelijke (Project Management Office) heeft begin maart aangeduid in zijn planning. Vragen: met welke deadline moet onze projectmanager rekening houden? Beschikt hij over enige manoeuvreerruimte? Het aspect budgetten: idem dito. In september legde het directiecomité een budget vast van 3 miljoen euro. Het departementshoofd haalt er al meteen 500.000 euro af, wetende dat hij die misschien elders zal kunnen gebruiken (een ander project dat uitloopt?). De klant doet er nog eens 500.000 af, want hij wil zijn AVDD’s (sic!) bewaren. De AVDD’s, ik heb het ooit gehoord in een vergadering, zijn de Appeltjes Voor De Dorst. Vraag: hoe kan een projectmanager nu iets leveren als hem meteen een derde van zijn budget en een vierde van zijn beschikbare tijd worden afgenomen? Wel, beste lezer, dat hangt af van de scope …

Ah, natuurlijk, de scope … De inhoud’ van het project dus. Die werd niet door het directiecomité vastgelegd in september. Oké, in een HLBC (high level business case ¬- jep, nog zo’n trendy term), werden de doelstellingen van het project wel besproken, net als de ROI, NPV en IRR (1). Later wordt daar echter met geen woord meer over gerept. Het zou wel eens te pijnlijk kunnen zijn. Het is trouwens normaal dat de scope niet in dit stadium wordt bepaald – wie zou het immers kunnen? De projectmanager weet dat, en hij hoopt zijn klanten in december en januari te ontmoeten om samen die fameuze scope te bepalen. Een beetje naïef denkt hij nog dat het in die periode van het jaar een beetje kalmer zal zijn en dat ze een goed ‘omkaderde’ inhoud zullen kunnen bepalen. Helaas, we weten allemaal hoe dat afloopt: de projectvergaderingen tussen 15 december en 15 januari zijn waardeloos, en hele aspecten van de scope worden over het hoofd gezien, of erger nog, door de projectleider zelf gedefinieerd. Maar zo goed en zo kwaad als het kan begint men toch met de uitvoering. In sommige gevallen lijkt het wel alsof alleen de uitvoering telt als ‘echt werk’. Voorbereiding, planning, vooruitzichten, projecties, allemaal goed en wel, maar moet dat nu echt? RE-A-LI-SA-TIES, dat is wat telt! Dames en heren, aan het werk! Maakt niet uit dat je een huis bouwt voordat de plannen af zijn of dat je zaken ontwikkelt zonder de nodige specificaties. Aan! Het! Werk!

En daar verschijnen de werkkrachten op het toneel. Ah, die fameuze werkkrachten die cruciaal zijn voor het project. De deadlines, kosten, leveringscapaciteit, om nog maar te zwijgen van de kwaliteit (2) … Alles hangt af van de kwaliteit van de werkkrachten die aan het project meewerken. Zijn ze beschikbaar? Hangt ervan af … De beste zijn per definitie nooit beschikbaar, iedereen vecht erom. Zijn ze gemotiveerd? Misschien … Soms helemaal niet, en dan kan de projectleider maar ploeteren om ze gemotiveerd te houden – zonder geld, zonder hiërarchisch verband, zonder budget voor teambuilding (toch niet in 2009). Heeft de projectleider de middelen om zijn dream team te bouwen? Om, zoals het hoort, de beschikbare en nodige competenties en het verschil tussen beide te analyseren? Om opleidingen, evenementen enz. te organiseren? Niet altijd, dat is nu eenmaal de realiteit. Wat blijft er dan over voor de manager, als hij noch de deadlines, noch het budget, noch de werkkrachten controleert? Als dan later in grote analyses en fameuze studies blijkt dat x % van de projecten nooit wordt geleverd, dat y % van alle realisaties de budgetten overschrijdt met z %, enz. dan krijg ik een onweerstaanbare drang om te zeggen: “Schiet niet op de projectmanager”.

(1) ROI= Return On Investment, NPV= Net Present Value, IRR= Internal Rate of Return(2) De kwestie van de kwaliteit van projecten is veel te uitgebreid om op één pagina te kunnen worden besproken.

Jean-Louis DavoiseJean-Louis Davoise staat aan het hoofd van Davoise & Associates, een adviesbureau van experts inzake projectmanagement (www.davoise.com). Hij is zelf gespecialiseerd in de organisatorische en menselijke problemen van strategische projecten en programma’s bij middelgrote en grote ondernemingen.